Nanus, Burt. Visionary Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1992.
Straus, David. How to Make Collaboration Work: Powerful Ways to Build Consensus, Solve Problems, and Make Decisions. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.
Watkins, Michael. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Welch, David. Decisions, Decisions: The Art of Effective Decision Making. Amherst, NY: Prometheus Books, 2001.
White, Shira P. and G. Patton Wright. New Ideas About New Ideas: Insights on Creativity With the World’s Innovators. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2002.
52. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ
Фактор VI: Функциональные навыки
Группа O: Умение управлять рабочими процессами
Жизнь – это беспрерывная инструкция по причинам и следствиям.
– Ральф Валдо Эмерсон
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не умеет находить действенные и эффективные способы выполнения работы
Плохо организует ее
Не использует преимущества совместной работы, навыки других людей
Не в состоянии мысленно представить себе тот или иной процесс
Формулирует и распределяет задания сумбурно
Не старается упростить задачи
Для выполнения того же объема работы использует больше ресурсов, чем остальные сотрудники
Не уделяет должного внимания подробностям
Не предвидит возникающие затруднения; у него отсутствует систематический подход к обдумыванию решений
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 17, 18, 20, 24, 30, 32, 33, 35, 39, 47, 50, 51, 63
НОРМА
Сотрудник успешно определяет, какие процессы нужны для выполнения работы
Знает как организовать персонал и их деятельность
Понимает, как следует разделить или сгруппировать задания, чтобы наладить эффективный рабочий процесс
Знает, что именно и как надо измерять
Способен увидеть возможности интеграции и совместных усилий там, где другие их не усматривают
Может упрощать сложные процессы
Делает больше, затрачивая на это меньше ресурсов
ИЗБЫТОК
Сотрудник может бесконечно что-то переделывать и улучшать – ничто не остается неизменным надолго
С трудом может объяснить, как он представляет себе тот или иной процесс
Редко что-либо доводит до конца
Может быть постоянно недоволен, поскольку у него завышенные стандарты и ожидания для себя и окружающих
Пытается свалить все в одну кучу
Склонен переоценивать способности других адаптироваться к изменениям
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 14, 15, 19, 27, 33, 36, 41, 46, 47, 50, 56, 57, 58, 60, 63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Трудности с пониманием сути происходящего
Отсутствие способности видеть элементы в системе
Нетерпение
Отсутствие опыта
Отсутствие интереса к деталям
Отрицательный настрой по отношению к появляющимся научным знаниям о людях и организациях
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе G: Умение управлять рабочими процессами (вместе с 59 и 63). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Большинство вещей происходят в соответствии с определенным порядком. За исключением, может быть, только хаоса, все подчиняется определенным правилам, определенной последовательности. Есть предсказуемые правила: «действие вызывает противодействие». Существуют оптимальные способы выполнения тех или иных действий; оптимальные в плане высокой вероятности достижения требуемого результата, с наименьшими ресурсами, наименьшими издержками, наименьшими хлопотами. В любой сфере жизни и работы существует такой свод известных правил, оптимальных способов выполнения работы. В физическом мире, законы физики и химии, если им следовать, практически всегда приводят к известному результату: Н2О всегда будет водой. Если речь идет о людях и организациях, здесь правила более размыты, но многие из них известны. Те, кто знает эти законы надлежащего процесса, и следует им, почти всегда выигрывает и добивается необходимого.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Подпишитесь на рассылку The System Thinker®, Pegasus Communications, Inc., Cambridge, MA, 781-398-9700. Это группа, деятельность которой посвящена выявлению механизмов функционирования вещей и поиску причин для этого. У них есть ежемесячное издание, курсы, семинары и другие материалы, способные помочь вам увидеть мир как серию повторяющихся систем или архетипов. Они анализируют повседневные события и процессы и пытаются объяснить, почему они функционируют именно так.
Как функционируют организации. Организации могут представлять собой сложные лабиринты со множеством поворотов, тупиков, коротких путей и вариантов выбора. В большинстве организаций самый короткий путь расположен далеко не по прямой. Есть формальная организация – та, что изображена на организационной схеме – там где пути действительно выглядят прямыми, и есть неформальная организация, где все дорожки – извилисты. Поскольку организации состоят из людей, это только усложняет дело. Сильные индивидуумы. Свои противники и свои сторонники; те, кто помогают и те, что чинят препятствия, свои добрые самаритяне и свои влиятельные лица. Все они живут в этом лабиринте. Ключ к успешному лавированию в этих дебрях лабиринта в том, чтобы найти свой путь через лабиринт в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами сил. И самый лучший способ этого достичь – принять всю сложность устройства организаций, а не бороться с ней; научиться премудростям существования в лабиринте. Дополнительная помощь? – См. № 65 Поддержка целей и ценностей компании.
