Говорят о своих ошибках как есть и как можно раньше.
Озвучивают ошибку и оповещают всех, кого это могло коснуться.
Признают ошибку публично, если потребуется.
Демонстрируют, какой урок вынесли, чтобы не повторить ошибку вновь
Идут дальше; не «зацикливась» на ней.
Открытость в отношении собственных ценностей. Раскрывая свои убеждения или жизненные позиции, всегда объясняйте, почему придерживаетесь именно таких ценностей, излагайте причины, а не просто констатируйте. Голые утверждения перекрывают путь к дискуссии и могут оставить о вас впечатление как о человеке косном и склонном все упрощать. Голые утверждения – такие утверждения, которые возводятся в абсолют, а потому изначально являются ограниченными. Чем ответишь на категоричное «Никогда не принимай на работу друга», кроме как отрицанием. Говоря: «Я вынужден был уволить однажды человека; такова была ситуация, таковы-то причины, что я попытался для этого сделать и какой урок я вынес из этого», - вы тем самым просто излагаете собственные убеждения, что звучит примерно так же как «никогда не принимай на работу друга». Начните с умеренных утверждений, таких как: «Это заставило меня задаться вопросом, насколько это удачная идея – нанимать на работу друга». Это, с одной стороны, высокая степень открытости, а с другой – предполагает дальнейшее обсуждение. В некоторых случаях это даже приведет к своего рода открытию: в каких случаях можно брать на работу друга, а в каких – нет.
Чувствительность аудитории. Старайтесь соразмерять то, в чем раскрываетесь с тем, что другой человек готов услышать. Начинайте с короткого и простого откровения. Как отреагировал другой человек? Если он никак не откликнулся на высказывание, то, возможно, ситуация или обстановка не совсем способствуют откровенности. Если она (или он) восприняли вашу откровенность и ответили тем же, раскройтесь в чем-то еще. Всегда «прощупывайте почву» – нужно ли раскрываться дальше перед своими слушателями.
Чрезмерная открытость. Избегайте излишней откровенности; возможно, это даже хуже, чем полное отсутствие открытости. Установите пределы. Обычно в зоне риска находятся политика и религия; скабрезный юмор, высказывания на этническую тему или унижение по половому признаку также могут оказаться весьма неуместны и даже довести до суда. То же – и с людьми, которым вы открываетесь. Есть люди, которым можно открыться, и те, которым нельзя, потому что они не умеют держать вещи в секрете. Будьте осторожны прежде чем отводить кому-нибудь роль своего консультанта или выдавать слишком много информации по какому-либо вопросу. В самом начале лучше продвигаться осторожными шагами и следовать за другими, раскрываясь ровно настолько, насколько они сами раскрываются.
Это наш долг перед своими детьми – донести до них то, во что мы верим, а если их убеждения отличаются – то быть им достойными соперниками; потому что только через это честное противостояние дети могут вырасти во взрослых, четко осознающих свое место в последовательности поколений.
– Фред Роджерс
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Asacker, Tom and Erica Orloff. The Four Sides of Sandbox Wisdom: Building Relationships in an Age of Chaos, Complexity and Change. Manchester, NH: Eastside Publishing, 2001.
Dowse, Eileen. The Naked Manager – How to Build Open Relationships at Work. Greensboro, NC: Oakhill Press, 1998.
Ellis, Albert and Ted Crawford. Making Intimate Connections: Seven Guidelines for Great Relationshis and Better Communication. Manassas Park, VA: Impact Publishers, Inc., 2000.
Giovagnoli, Melissa and Jocelyn Carter-Miller. Networlding: Building Relationships and Opportunities for Success. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Gudykunst, William B. and Young Yun Kim. Communicating With Strangers: An Approach to Intercultural Communication. New York: WCB/McGraw-Hill, 2002.
Moxley, Russ S. Leadership and Spirit: Breathing New Vitality and Energy Into Individuals and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Simmons, Annette. The Story Factor. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2001.
Solomon, Robert C. and Fernando Flores. Building Trust: In Business, Politics, Relationships, and Life. Oxford, UK: Oxford University Press, 2001.
Stone, Douglas. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 2000.
РАБОТА НАД СОБОЙ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа T: Умение проявлять гибкость
Если вы всегда поступали только так, то, скорее всего, вы делали неправильно.
– Чарльз Кэттеринг
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не меняется или не приспосабливается к окружению или ситуации
Может иметь точку зрения, которую считает единственно верной
Склонен считать, что приспосабливаться к окружающим есть признак слабости
Не может делать несколько дел одновременно, склонен думать только о том, что делает в настоящий момент, а не о реакции окружающих на его действия или о потребностях других людей
Не чувствует, когда ему самому надо начать меняться
Не стремится узнать, как другие оценивают его личные качества, и не прислушивается к мнению окружающих
Не присматривается к людям и не изучает их, не улавливает или не понимает, как на его поведение реагируют окружающие
Отличается высокомерием или занимает оборонительную позицию
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 6, 32, 33, 44, 54, 55
НОРМА
Сотрудник быстро улавливает, что ему надо изменить свое поведение, отношения с окружающими или способы управления подчиненными
Внимательно наблюдает за реакцией окружающих на его попытки оказать на них влияние и добиться результата, корректирует свои действия с учетом этой реакции
Интересуется мнением других о себе
С пониманием относится к изменению предъявляемых к нему требований и соответствующим образом меняет свое поведение
ИЗБЫТОК
Окружающим иногда кажется, что сотрудник не отличается постоянством
В зависимости от ситуации он меняется слишком легко, производя впечатление бесхарактерного человека
Имеет склонность делать одни и те же вещи каждый раз по-разному
