Разграничьте такие понятия как «гладкие рабочие взаимоотношения с коллегами» и «личные взаимоотношения», споры, конкуренция за поощрения, гордость, самолюбие. Хорошие взаимоотношения с коллегами в долгосрочной перспективе, в конечном итоге оказываются на руку всем, положительно сказываются на организации в целом и создают дополнительный потенциал для еще более «великих дел». Обычно, горизонтальный обмен информацией и ресурсами – ресурс, используемый в организациях в наименьшей степени.
Если ваш коллега ведет нечестную игру, старайтесь не выносить эту информацию на публику. Часто, это возвращается к вам бумерангом. Как ушло – так и придет. Поговорите с коллегой напрямую, в частном порядке, и вежливо. Объясните, в чем состоит недобросовестность ситуации; как это влияет на вас. Воздержитесь от обвинений. Дайте коллеге шанс объяснить, задавайте вопросы, позвольте ему (или ей) сохранить свое лицо и попытайтесь разрешить ситуацию. Даже если вы не вполне принимаете то, что говорится, все равно лучше решить проблему, чем выиграть спор.
Понаблюдайте за собой в сложных ситуациях, чтобы иметь представление о том, как вы их разрешаете. Что вы делаете в первую очередь? Часто ли вы становитесь в позу вместо того, чтобы совершить любезный жест? Каково соотношение ваших комментариев по поводу взаимоотношений и касающихся непосредственно проблемы. Мысленно проиграйте наихудший сценарий развития событий. Постарайтесь предугадать, как может отреагировать человек, чтобы вас не застали врасплох. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях и №12 Управление конфликтными ситуациями.
Уравновешивайте количество побед и поражений. Остерегайтесь слишком частых побед. Если вы слишком много выигрываете, как же быть проигравшим? В конце концов, вам нужно не то, чтобы они почувствовали себя приниженными, а чтобы они с желанием сотрудничали с вами в следующий раз. Лучшая тактика здесь – уравновешивать количество побед и поражений. Постарайтесь зарекомендовать себя в своей организации как человек, всегда готовый помогать и сотрудничать, и это с лихвой окупится.
Я не самый умный парень в мире, но мне определенно удается выбирать умных коллег.
– Франклин Д. Рузвельт
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Alessandra, Tony and Michael J. O’Connor with Janice Van Dyke. People Smarts – Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Diego: Pfeiffer & Company, 1994.
Allen, Janis and Michael McCarthy. You Made My Day: Creating Co-Worker Recognition and Relationships. New York: Lebhar-Friedman Books, 2000.
Baker, Wayne E. Networking Smart. New York: Backprint.com, 2000.
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at Work – Making Bad Relationships Good and Good Relationships Better. New York: AMACOM, 1996.
Brickman, Rick, Ph.D. and Dr. Rick Kirschner. Dealing With People You Can’t Stand. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.
Cava, Roberta. Dealing With Difficult People: How to Deal With Nasty Customers, Demanding Bosses and Annoying Co’Workers. Toronto, Ontario: Firefly Books, 2004.
Dowse, Eileen. The Naked Manager – How to Build Open Relationships at Work. Greensboro, NC: Oakhill Press, 1998.
Giovagnoli, Melissa and Jocelyn Carter-Miller. Networlding: Building Relationships and Opportunities for Success. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Juchnowski, Jack A. Know Yourself, Co-Workers and Your Organization: Get Focused On: Personality, Careers and Managing People. Lincoln, NE: iUniverse Star, 2004.
Kottler, Jeffrey. Beyond Blame: How to Resolve Conflicts With Friends, Lovers, and Co-Workers. New York: MJF Books, 2003.
Pascarella, Parry and Mark Frohman. The Collaborative Leader: Mastering Priorities. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.
Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler and Stephen R. Covey. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2002.
Simmons, Annette. Territorial Games: Understanding and Ending Turf Wars at Work. New York: American Management Association, 1998.
НАСТОЙЧИВОСТЬ
Фактор IV: Энергичность и настойчивость
Группа J: Нацеленность на достижение результата
Результаты? Почему я добился стольких результатов. Просто я знаю 50 000 вещей, которые не будут работать.
–Томас Эдисон
НЕДОСТАТОК
Сотрудник слишком быстро сдается или переходит к делам, которые у него лучше получаются
Не прилагает достаточных усилий для получения результатов
Не делает все новых и новых попыток, используя различные подходы
Склонен слишком болезненно воспринимать отказ
Опасается настаивать, если сталкивается с конфликтной ситуацией, возражениями или нападками
Готов соглашаться чересчур быстро – лишь бы покончить с проблемой
Может довольствоваться более скромными результатами, чем те, что намечались изначально
Иногда не хочет брать на себя ответственность
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 9, 12, 16, 34, 39, 53
НОРМА
Сотрудник вкладывает в работу всю энергию, силы и желание получить результат
Редко останавливается на полпути – особенно если сталкивается с противодействием или неудачами
ИЗБЫТОК
Сотрудник может прикладывать чрезмерные, неоправданные усилия, даже если очевидно, что все складывается против него
Производит впечатление упрямого и неуступчивого человека
Не устанавливает правильную очередность действий
Порой ему трудно изменить линию поведения
Он может заниматься тем, что ему самому хочется сделать, вместо того, что необходимо организации
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
