В конце весны 1980 года на меня надвигалась пора выпускных экзаменов, но моя голова была забита размышлениями о возможностях еще не окрепшей цифровой индустрии. Я написал резюме, отражавшее мой мизерный опыт работы с вычислительной техникой, и, снабдив его соответствующими сопроводительными письмами, разослал по компаниям, стоящим, по моему мнению, на пороге цифровой эпохи.

Вакансий, мягко говоря, оказалось немного, и большинство моих писем вообще осталось без ответа. Очень редко меня приглашали на собеседования, которые заканчивались ничем. Казалось, что, поговорив со мной, работодатели начинали смотреть на меня как на чокнутого пацана, который никогда не будет удовлетворен предложенной работой. Получив ряд отказов, я понял, что лучше всего держать рот на замке, по крайней мере в первое время. Мои навыки трудоустройства оставляли желать лучшего, а уж о каком-то подобии Интернета речь, естественно, даже и не шла. Тогда я понял, что мне просто нужно устроиться на работу в любую крупную компанию и получить там какие-либо полезные навыки. В результате я пристроился в отдел управления брендом компании Procter & Gamble. Учитывая все обстоятельства, это место казалось лучшим на земле. Днем я приобретал полезный опыт практического маркетинга, а по ночам мечтал о цифровых технологиях.

Руководство Procter & Gamble использовало ход, позволяющий сделать свою продукцию простой и понятной для массового потребителя. В только что появившихся радиосериалах P&G рассмотрела возможность рекламы своих товаров для дома, обращенной к ключевой потребительской части аудитории. Еще в 1933 году компания начала спонсировать собственный радиосериал Oxydol’s Own Ma Perkins. Как только в 1950-х годах массовая аудитория «соскочила» с радиотрансляций на телевидение, P&G мгновенно сделала то же самое.

Люди, с которыми мне пришлось работать, были экспертами в области потребительских предпочтений. В поисках новых путей, дававших преимущество продукции P&G над конкурентами, они неустанно занимались аналитическими исследованиями и, будучи маркетологами мирового уровня, зачастую опережали свое время. В частности, именно эта компания разработала новаторскую концепцию раздачи бесплатных образцов и всячески поощряла развитие данного маркетингового хода. (Позже я позаимствовал эту идею, начав повсеместное распространение демоверсии программы AOL на бесплатных дисках в национальном масштабе).

Через пару лет работы в P&G в Цинциннати я перебрался в Канзас, где присоединился к компании Pizza Hut в качестве директора по развитию, продвигавшего новые виды пиццы. Ранее мне еще не доводилось носить столь почетного звания. Я выбрал такую работу по двум причинам. Во-первых, предложение предусматривало существенное повышение заработной платы, а во-вторых, эта должность позволяла лучше понять тонкости работы предпринимательской фирмы. Сама Pizza Hut была основана в 1958 году братьями Дэном и Фрэнком Карни, которые на тот момент были студентами Государственного университета в Уичито, Канзас. Со временем компания превратилась в крупнейшую сеть, что в значительной степени было обусловлено грамотной политикой франчайзинга и успешным внедрением инноваций. Причем в данном вопросе Pizza Hut действовала по принципу «снизу вверх», чем в корне отличалась от Procter & Gamble, предпочитавшей обратное направление – «сверху вниз». И мне очень хотелось понять, в чем же тут дело.

На первых порах моя работа была связана с тестовой кухней в Уичито, но я настаивал на необходимости выяснить, как обстоят дела на местах по всей стране. Я был уверен, что, хотя все нововведения и формируются в нашей кухне-лаборатории, реальные рецептурные инновации осуществляются за ее пределами. Я сформировал команду, которая приступила к поиску хороших идей по всей территории США. В итоге меня направили в Вашингтон, где я разместился в отеле Four Seasons в Джорджтауне. Руководство PH поручило мне выяснить, какая пицца, на мой взгляд, является лучшей в городе. Согласитесь, не самое плохое времяпрепровождение. Тем не менее я понял, насколько сложно внедрить то или иное новшество, разработанное в тест-кухне, в пять тысяч пиццерий, тем более что в роли поваров в большинстве случаев выступали подростки с весьма скудными навыками в области кулинарии. В результате многие смелые теоретические идеи не срабатывали на практике.

В 1982 году мы приступили к испытанию концепции домашней доставки. Хотя пицца и пользовалась популярностью, всеобщей курьерской службы у нас еще не было. Другим направлением работы стало исследование возможности сделать пиццу более удобной и портативной при транспортировке, воспримет ли заказчик ее доставку не в классической круглой форме, а полумесяцем наподобие кальцоне или в прямоугольной нарезке. Сейчас мне смешно вспоминать, сколько времени мы потратили на обсуждение подобных проблем, но тогда мне и в голову не приходило, что вопросы портативности и удобства станут ключевыми в компании, которую мне придется выстраивать в будущем. В любом случае эта работа показывала наше желание сделать продукт простым и доступным для потребителя.

В Pizza Hut меня хватило на один год: одержимость теорией Тоффлера никуда не пропала, и, более того, она усилилась. Я все так же хотел стать частицей его предвидения, но для проникновения в эту макросферу сознания мне требовалось найти свой путь.

Первая возможность для реализации моей мечты появилась в 1982 году, когда мой брат рассказал мне о появлении компании Control Video Corporation (CVC), специализирующейся на электронных онлайн-играх, интерес к которым резко возрос. Оставив должность генерального директора Case Enterprises, Дэн обратил внимание на активизацию инвестиционной деятельности в Силиконовую долину. Никто из нас не утратил своей страсти к предпринимательству, которую мы впервые испытали в детстве. Я продолжал играть роль генератора идей, а Дэн искал пути их практического воплощения. Компания Hambrecht & Quist, в которой он работал, рассматривала возможность инвестирования в CVC. Дэн попросил меня просмотреть бизнес-план и поделиться своим мнением. Я сразу ответил, что сражен наповал перспективностью направления и готов принять самое активное участие в реализации этой идеи. В итоге Hambrecht & Quist осуществила задуманное инвестирование, а я через несколько месяцев стал консультантом в штаб-квартире CVC, располагавшейся в пригороде Вашингтона.

Именно там произошло мое знакомство с Марком Сереффом, блестящим инженером, обладающим прямотой настоящего уроженца Техаса. Еще в 70-х годах он входил в самую первую группу разработчиков, занимавшихся концепцией Интернета как такового. Марк был настоящим провидцем и владел невероятными техническими навыками. Через несколько лет, совместно с Уильямом фон Майстером, он создал несколько компаний, работающих на рынке телекоммуникаций. Будучи пионером в этой области, фон Майстер стал одним из первых разработчиков онлайнового сервиса The Source. Марк и Уильям задумались о создании услуги Home Music Store. Идея распространения цифровой музыки на два десятилетия опередила пиринговый файлообменник Napster и почти на три – шведский потоковый сервис Spotify. Но для запуска их проекта требовалось соблюдение закона об авторском праве, а гиганты звукозаписи, такие как, например, Warner Music, отказывались от лицензирования нового предприятия. «Поступление материала непосредственно потребителю через спутниковые и кабельные сети, – утверждал в 1981 году исполнительный директор Warner Music, – полностью исключит музыкальных ритейлеров из процесса и лишит их денежной поддержки. Розничные продавцы грозятся выкинуть наши записи на помойку!»

В этой ситуации стало ясно, что Warner Music и пальцем не пошевелит ради реализации этой идеи, но, с другой стороны, корпорация не хотела ссориться с Home Music Store и искала совместные пути к мирному решению вопроса. Она посоветовала Уильяму и Марку использовать свои технологии не в музыкальной сфере, а для распространения видеоигр. «Поговорите с Atari, – предложил им исполнительный директор. – Они же являются подразделением нашей головной Warner Communications». Скорый на принятие бизнес-решений фон Майстер сосредоточился на создании игрового онлайнового сервиса GameLine. Идея состояла в производстве игровых картриджей – чем занималась и Atari, – но с возможностью подключения к телефонной линии, через которую можно было скачивать различные игры и играть в них за ежемесячную абонентскую плату (примитивный аналог нынешнего мультимедийного потока Netflix, только в приложении к играм).