Вопрос от аудитории: Как сохранить разнообразие мнений в стартапе?
Макс Левчин: Иногда разнообразие мнений — это очень ценно. А иногда нет. Некоторые вещи должны быть просто запрещены. Есть ряд положений, которые основатели команды должны обозначить, и глупо потом эти положения обсуждать. PayPal выбрал С++ на ранней стадии проекта. Это довольно убогий язык. Там много на что можно пожаловаться. Но инженеры-основатели никогда не спорили по этому поводу. Любой, кто хочет поспорить об этом, нам не подходит. Споры об этом затормозили бы развитие.
Но споры об умных маркетинговых ходах или о разных подходах к решению тактических или стратегических задач весьма полезны. Это те решения, которые на самом деле что-то значат. Избегать группового мышления в этих областях — вот ключевой момент. Проверенный метод здесь следующий: разнообразие мнений является необходимым, когда вы не ничего не знаете о чем-либо важном. Но если есть ощущение, что всё уже понятно и правильно, то спорить незачем.
Питер Тиль: У Кейнса (Джон Мейнард Кейнс) есть высказывание по этому поводу:
Когда факты меняются, я меняю свою точку зрения. А что делаете вы?
На самом деле, вы не очень хотите, чтобы каждый новый факт заставлял вас менять свою точку зрения по какому-то вопросу. Вы ищете возможности для большого бизнеса. Как должно выглядеть пространство поиска? Возможно, это широкая, но не очень глубокая область? Изучили ли вы все возможные сферы для бизнеса, которые вам подходят? Или вы сконцентрировались на какой-то одной области и решили в нее углубиться?
На первоначальном этапе, когда вы только думаете об основании компании, слишком широкий поиск, охватывающий весь горизонт возможностей, вполне неплохой вариант для вас. Но возврат к нему на более поздних этапах будет контрпродуктивным. Интернет-компания, рассказывающая о том, каково это, заниматься «зелёными технологиями» уже потеряна. Люди склонны переоценивать важность экстенсивного поиска и недооценивать размер пространства для этого поиска. Гораздо лучше понять, как производить интенсивный поиск и как ценить то, что скрыто в глубине, больше того, что лежит на поверхности.
Занятие 6: Закон Тиля
I Основания, правила, культура
Все компании разные. Но есть определённые правила, которым вы просто обязаны следовать, когда начинаете свой бизнес. Следствием этого является то, что некоторые друзья (несколько пафосно) называют законом Тиля: если в стартапе напутано что-либо с самого начала, то это уже не исправить.
Отправная точка для любой деятельности очень важна. В каждом случае эти точки качественно различны. Рассмотрим, например, вопрос о происхождении вселенной. В тот момент произошли различные вещи, которые мы не испытываем в повседневной жизни. Или, например, обратимся к процессу образования государства, который обязательно включает в себя множество элементов, с которыми вы никогда не столкнётесь в ходе обычной коммерческой деятельности. Здесь, в США, отцы-основатели совершили много правильных поступков. С некоторыми вещами они справились достаточно плохо. Однако в большинстве случаев их действительно невозможно исправить. Например, на Аляске два сенатора. И в Калифорнии тоже. И поэтому Аляска, не смотря на то, что её население составляет 1/50 населения Калифорнии, имеет с ней равное количество голосов в Сенате. Кто-то может сказать, что так и было задумано, и это никакая не ошибка. Что бы это ни было, вряд ли состояние дел поменяется, пока страна существует.
Представления о том, что заложенные основы очень важны для любого вида деятельности, находятся во главе угла в Founders Fund (инвестиционная компания, партнёром которой является Питер Тиль — прим. переводчика). Основатели и отправные точки определяют дальнейшее развитие бизнеса. Если вы сосредоточите всё внимание на построении фундамента деятельности и не совершите на этом этапе крупных ошибок, то у вас появится шанс на развитие. Если вы этого не сделаете — в лучшем случае, вам, может быть, повезёт, но вряд ли.
Важность фундаментальных решений, принятых во время основания компании, уже заложена во многих из них. Когда в Google возникают споры или противоречия, итоговым аргументом служит следующее: «Учредители имеют научное обоснование того, что истинно утверждение x», причем тот, кто приводит такой аргумент, настаивает на x. Если вы считаете, что в офисе должны быть специальные кофейники с ситечком, потому что когда люди довольны, они работают наиболее продуктивно, то скажите, что у Ларри и Сергея эта проблема уже решена. Суть в том, что все научное обоснование уже было сделано в самом начале при учреждении компании, и никакие новые вводные не должны менять фундаментальные основы.
Тем не менее, все основы имеют свой срок жизни. Но вот как долог этот срок – сложный вопрос. Типичная история предусматривает: учреждение компании, найм первых сотрудников, первичное финансирование. Однако существует мнение, что основание компании затягивается на гораздо более длительный срок. Выполнение перехода от 0 к 1 – создание технологии – происходит параллельно основанию компании. В противоположность этому процессу, переход от 1 к n в рамках глобализации, в свою очередь, полностью происходит уже после основания компании. Бывает, что процесс основания компании длится столько же, сколько и разработка технических инноваций. Вряд ли основатели компании должны быть ответственными за принятие решений, пока компания находится на стадии перехода от 0 к 1. После того, как происходит смена парадигмы на «от 1 к n» процесс основания завершен. В этот момент руководители должны исполнять свои обязанности.
Существует, конечно, предел того, что вы можете сделать по правилам. Провалов не избежать даже при наличии идеальных «правил игры». Нет способа изначально настроить всё так, чтобы потом события разворачивались беспрепятственно. Но вам всё равно следует заложить основы компании настолько правильно, насколько это возможно.
Представьте себе матрицу 2 х 2. По одной оси у вас хорошие люди, достойные доверия, а за ними люди, которым стоит доверять меньше. По другой оси у вас сначала неотрегулированная структура с малым количеством правил, а затем отлично отрегулированная структура, где правила установлены в достаточном количестве.
Работа хороших людей, достойных доверия, в плохо отрегулированной структуре приводит, в основном, к анархии. Ближайшая к такой организации компания, которая все-таки добилась успеха, это Google примерно c 2000 по 2007 год. Талантливые люди могли работать над всеми видами проектов и в целом, работали без множества ограничений.
Иногда противоположное сочетание – ненадежные люди и большое количество правил — тоже хорошо работает. В основном, эту систему можно назвать тоталитарной. Компания Foxconn — типичный этому пример. Там работает множество людей. Люди являются своего рода рабами. Компания даже устанавливает специальные сетки на зданиях для сотрудников, которые прыгают с крыши в попытке самоубийства. Но это очень продуктивная компания, и такой подход вроде как работает.
