- У основания дерева лежат три НЖЯ, и все они говорят о некомпетентности менеджеров. Я и без дерева знал, что это ключевая проблема. Это было для меня очевидно с самого начала.

- Джим, ты не прав, - Брендону неловко из-за комментария Джима.

Я же спрашиваю его более прямо:

- Джим, хочешь сказать, что вдруг все менеджеры некомпетентны? Брось. То, что ты сказал, по-моему, больше похоже на НЖЯ Хй 6, “Различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе”. Можешь присоединить это к дереву?

- Попробую, - улыбается он в ответ.

Пока они вдвоем возятся с этим, я еще раз внимательно изучаю список, пытаясь найти НЖЯ, которое было бы альтернативным объяснением замечанию Джима о некомпетентности. И тут же объявляется НЖЯ № 5; “Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов”. Я жду, пока Брендон и Джим закончат, и спрашиваю у них:

- Почему, по вашему мнению, большинство систем распределения не в состоянии провести быстрые и значительные улучшения?

- Потому что они не сумели разработать решение, которое ты со своими людьми применил для Я Косметика.

- Но это решение не более, чем здравый смысл. Как вы думаете, что удерживает их от разработки такого же решения? Я задам вам еще более сложный вопрос. В любой фирме, которую вы знаете, как вы думаете, менеджеру будет легко убедить фирму в необходимости перехода на эту систему?

Они на минуту умолкают, потом Брендон говорит:

- Нет, это будет крайне тяжело. Как я уже говорил, эта система потребует изменений в том, каким образом деятельность заводов оценивается внутренне. А прийти к обшему соглашению по этому вопросу крайне тяжело.

- А если еще добавить к этому искажения, вызываемые правилами учета производственных издержек, по которым снижение уровня товарно-материальных запасов приводит к огромным искусственным убыткам? Вы знаете, что из-за этого искажения я всерьез подумывал, не вернуть ли фирму Боба к старой системе распределения?

- Я тебя не виню, - говорит Брендон. - Сегодня утром я сам был близок к тому, чтобы предложить это сделать.

- Если вы со мной согласны, что тогда вы скажете об этом? Я начну с общего положения. “Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели”.

Они естественно соглашаются, и я продолжаю:

- Если “Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов” и “Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели”, то “Существуют важные показатели, которые фокуси руются на локальном оптимуме, например, показатели, основанные на учете производственных издержек”.

- Наконец-то! - восклицает Джим. А Брендон объясняет:

- Нам говорили, что еще до конца поездки ты проешь нам всю печенку своими атаками на учет производственных издержек. Кое-кто даже говорит, что ты называешь учет производственных издержек “врагом номер один продуктивности”.

Очень смешно, - я начинаю раздражаться. - Все улучшения, которые я проводил в производстве и разработке продуктов, противоречили всем правилам учета производственных издержек. Эффективность, отклонение от нормы, себестоимость продукта, можете продолжать сами, - я был вынужден пойти против всех этих понятий. И, если хотите знать, я не раз играл с огнем. Если бы не скорость, с которой наши изменения улучшали конечные показатели, я бы сейчас с вами здесь не сидел.

- Ладно, давай дальше, - примирительно треплет меня по плечу Брендон. - Мы не спорим.

Все еще чувствуя раздражение, я возвращаюсь к дереву.

- Есть еще одно проявление того же самою: “Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а/или увеличивают себестоимость на короткий период”. Прежде чем вы начнете задавать вопросы, я бы хотел пояснить, что я имею в виду под “себестоимостью” в традиционном понимании этого слова. Я имею в виду то, как себестоимость измеряется на заводе по правилам учета производственных издержек.

- К сожалению, здесь мы с тобой спорить не будем, - уверяет меня Брендон. - Мы внимательно изучили все, что ты сделал в своем предыдущем дивизионе, и должны с тобой согласиться. Ты на самом деле пошел против всех показателей деятельности на местах, и в то же время все твои улучшения отлично сработали. Единственное, в чем мы видим серьезную проблему, так это в том, что другие дивизионы ЮниКо слишком медленно берут эти улучшения на вооружение. Но давай дальше, посмотрим, к чему ты ведешь.

- Теперь надо просто собрать все вместе. Если “Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например, показатели, основанные на учете производственных издержек”, и “Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а если увеличивают себестоимость на короткий период”, то “Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне” и “Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно”- Я только не вижу, как вывести из этого третье положение этой же самой группы: “Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга”. Моя интуиция подсказывает, что оно как-то связано.

- Думаю, ты не ошибаешься, - говорит Джим. - А я еще думаю, что НЖЯ № 3 тоже как-то вовлечено в эту связь.

Я проверяю, о чем говорит НЖЯ № 3. Он прав. В чем разница между маржинальной прибылью и себестоимостью продукта? Просто одно - это цена минус другое. И если концепция себестоимости продукта вводит нас в заблуждение на производстве, возможно, что концепция маржинальной прибыли настолько же пагубна в сфере маркетинга.

Мы какое-то время пытаемся связать эти положения, но так и не приходим к твердому заключению. Уже почти двенадцать, а четыре НЖЯ так и не присоединены к дереву.

НЖЯ № 3: Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли.

НЖЯ № 4: Сейчас чаще, чем когда-либо, рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.

НЖЯ № 10: Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках/существующих продуктов.

НЖЯ №11: Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков.

Брендон встает, потягивается и предлагает:

- Ну что, может, на сегодня закончим?

- Давай, - спешу я согласиться.

- Алекс, - чего-то еще хочет от меня Джим. - Завтра тебе надо быть с нами только на встрече после обеда. Ты поработаешь с этим утром?

- Конечно, - вздыхаю я. - Я ведь пообещал, что до того как мы вернемся в Штаты, я найду ключевую проблему, являющуюся причиной всех НЖЯ.

- Пообещал. И теперь, я думаю, у тебя может это получиться.

Вернувшись в номер, я пытаюсь продолжить, но я слишком устал. Уже за полночь, что значит дома сейчас чуть позже семи. Джули дома еще не будет, ко за все время, что я здесь, я еще не разговаривал с детьми. Я снимаю трубку.

Это был очень короткий звонок. Сколько раз можно спрашивать “Все в порядке?”, “Как ты себя чувствуешь?”, “Как дела?”, “Что нового?”. Вернусь домой, займусь развитием тем для разговора с детьми. Это просто никуда не-годится.

16

Движение, как и прогноз продаж, никогда нельзя предсказать правильно. Зная, что движение в Лондоне еще хуже, чем в Нью-Йорке, мы галопом провели последнюю встречу: кому хочется опоздать на обратный рейс домой? А теперь нам придется торчать в Хитроу битых три часа.

В таком зале ожидания, как зал ожидания бизнес-класса в терминале 4, мне еще бывать не приходилось. Огромный выбор напитков, впечатляющий ассортимент маленьких красиво нарезанных сэндвичей, аппетитные пирожные, и все бесплатно.