Патенты, заявленные в USPTO

Рост емкости жестких дисков (гигабайт, GB)

Источники: Офис патентов и торговых марок США, USPTO (число патентов) и обзор новостных ресурсов (емкость жестких дисков)

Общий годовой объем торгуемых на Нью-Йоркской фондовой бирже акций

Скорость перемен

Источник: Нью-Йоркская фондовая биржа, NYSE (объем торгуемых акций)

Мы, конечно же, не должны забывать о важности повседневного, операционного управления. С такой задачей отлично справляются традиционная иерархическая структура компании и привычные управленческие процедуры. Но эти механизмы не помогут заблаговременно выявлять возникающие угрозы и возможности, быстро формулировать стратегические инициативы и быстро воплощать их в жизнь.

От сетевой организации к иерархической структуре

Большинство успешных организаций проходят схожий жизненный цикл. В начале своего существования они устроены подобно солнечной системе, в которой роль солнца выполняют основатели компании, а планеты со спутниками – это группы сотрудников, работающих над реализацией отдельных задач и инициатив. Люди воодушевлены и заряжены энергией, их деятельности присущи гибкость и адаптивность, все понимают и разделяют единое видение задач и целей организации.

Со временем успешная организация проходит несколько этапов в своем развитии (мы остановимся на их описании позднее) и в итоге превращается в привычную для нас иерархическую структуру, выстроенную вокруг основных управленческих процессов: планирования, бюджетирования, проектного управления, подбора кадров, измерения и контроля, принятия решений. В условиях хорошо выстроенной структуры и должного качества управления организация может работать стабильно и продуктивно год за годом, квартал за кварталом, неделю за неделей.

Хорошо продуманная иерархическая структура позволяет нам распределить работу по отделам, продуктовым и региональным подразделениям, а уже на уровне подразделений будет происходить формирование знаний, приемов и методов работы, дополняемое ясной системой отчетности и контроля. Вкупе с качественными процессами управления мы получаем надежную операционную среду для бизнеса, которая позволяет сотням и тысячам наших сотрудников, разбросанных по всему миру, выполнять свою работу исключительно хорошо.

Сейчас принято высмеивать иерархическую структуру как бюрократический пережиток прошлого, не соответствующий задачам, стоящим перед бизнесом в XXI веке. Нам говорят, что надо избавиться от этого пережитка. Разрушить структуру до основания и создать нечто, подобное паутине. Избавиться от менеджеров среднего звена, активизировать самоуправление.

Такие «революционеры» не понимают, что управление, построенное на иерархической системе, – одно из самых важных открытий XX века. Иерархическая структура совершенно необходима для того, чтобы компании исправно функционировали.

Среди достоинств иерархической структуры – возможность (до определенного предела) совершенствования, столь важного в условиях перемен. Мы научились внутри иерархической системы формировать проекты, позволяющие решать новые задачи и повышать эффективность исполнения существующих задач. Мы знаем, как выявлять новые проблемы, как находить и анализировать данные на динамичном рынке, обосновывать необходимость изменения того, что мы делаем, как мы это делаем, как и где мы это продаем. Мы научились осуществлять эти изменения, создавая рабочие группы (группы специалистов по изучению определенных проблем), команды «тигров» (группы экспертов по определению слабых мест методом штурма), проектные офисы; назначая проектам спонсоров из числа высших руководителей. Мы можем реализовывать подобные проекты параллельно с повседневной, операционной деятельностью, поскольку привычные методы стратегических изменений легко согласуются с иерархической структурой и основными управленческими процессами.

Все опросы руководителей за последние десять лет, которые я видел, говорят о том, что в организациях каждый год стартует все больше и больше стратегических инициатив. Опытные руководители всегда стремились повысить эффективность своих компаний, но теперь и темп и глубина инноваций резко возросли. Когда исторически сложившаяся корпоративная культура – сформировавшаяся в течение многих лет или десятилетий – замедляет действия, нетерпеливые лидеры пытаются изменить культуру. Цель, конечно, всегда заключается в том, чтобы ускорить рост компании, не теряя прибыли, не отстать от конкурентов или опередить их.

Однако те же исследования показывают, что успех всех этих инициатив часто призрачен. Недавняя перезагрузка в JC Penney, например, выглядела чрезвычайно перспективно – в течение нескольких месяцев. А потом все стратегические проекты стали разваливаться[10].

Предел возможностей иерархической структуры

Вы обнаруживаете, что руководство реализацией ключевых инициатив снова и снова поручаете одним и тем же людям, на которых вы можете положиться.

Вы обнаруживаете, что взаимодействие между функциональными подразделениями происходит с явно неудовлетворительной скоростью и эффективностью. То же касается информации, идущей в организации «сверху вниз» и «снизу вверх». Результат: потеря скорости, торможение.

Вы обнаруживаете, что корпоративные правила и процедуры, даже вполне разумные и целесообразные, становятся барьерами на пути своевременной реализации стратегических проектов. Число правил и процедур неизбежно возрастает с течением времени, они внедряются как решение актуальных проблем в области ограничения затрат, обеспечения качества и соответствия требованиям законодательства. Но в быстро меняющемся мире избыточные правила и процедуры становятся ухабами на дороге, если не бетонными блоками, останавливающими движение.

Вы обнаруживаете, что концентрация внимания на ежеквартальных результатах вступает в противоречие со стратегическими задачами развития компании, необходимыми для победы в конкурентной среде. Нетрудно представить, какая тема вызовет наибольший интерес на собрании, обсуждающем долгосрочную программу развития инноваций и срочное тушение пожара на заводе. Умножьте это обсуждение на 100 или 1000, и вы поймете, почему так много идей по поводу повышения инновационного потенциала организации имеют бесславный конец.

Отчасти проблема носит социальный характер: люди часто не склонны делать что-либо без позволения сверху. Другая ее часть просто связана с человеческой природой: люди цепляются за свои привычки и боятся потерять власть и статус.

Ирония состоит в том, что самоуспокоенность часто является следствием прошлых успехов. Люди не верят, что нужно срочно что-то менять, и сопротивляются переменам. А при недостаточной вовлеченности в происходящее, без убежденности в цели они, возможно, считают, что изменения нужны, но не доверяют инициативам, запущенным сверху. Как самоуспокоенность, так и отсутствие личного участия в происходящем замедляют движение вперед.

Из кабинета высокого начальника это зачастую не видно. Всегда есть соблазн свалить проблемы на конкретных людей: менеджеров среднего звена, не умеющих управлять, или выпускников MBA, не заинтересованных ни в чем, кроме своей карьеры. В действительности же эти проблемы носят системный характер и непосредственно связаны с ограничениями, которые на организацию накладывает иерархическая структура и типичные управленческие процессы.