В активной фазе «Барбароссы» немцы регулярно создавали угрозу сразу двум важным пунктам, затем прорывались между ними и в конечном итоге получали оба пункта вообще без боя. В 1944 году подобная тактика была реализована Советской армией – притом, пожалуй, даже на более высоком уровне: в конце концов, вся знаменитая операция «Багратион», с ее наступлением в лесисто-болотистой Белоруссии, где, на первый взгляд, отсутствовали какие-либо осмысленные цели, может рассматриваться как «игра» на двух слабостях немецкого фронта – Украины и Прибалтики.

И в «войне Ареса», и в «войне Афины», и в «войне Аполлона» принцип двух слабостей непосредственно связан с принципами обреченности, наименьшего действия и непрямых действий. «Афина» формулирует его для времени: если вы проигрываете противнику или в прошлом, или в будущем, ваша система способна себя защищать, поскольку ее разрушение потребует отказа от принципа наименьшего изменения, но если вы проигрываете противнику и в прошлом, и в будущем, ваша система незащитима. Поэтому «война Афины» провоцирует не только прогностическую, но и историческую агрессию – требование пересмотра прошлого.

«Аполлон», по сути, утверждает ровно то же самое относительно вертикальной связности. Если вы проигрываете противнику в одном из слоев пространства или деятельности, ваша система способна себя защищать, поскольку ее разрушение потребует отказа от принципа минимизации привнесенного инобытия, но если вы проигрываете противнику в двух слоях, вы неизбежно потеряете и третий: ваша система незащитима.

Хотя принцип двух слабостей является, наверное, самым конкретным из всей главной вертикали ментопланшета, нужно иметь в виду, что его не обязательно применять только к связностям, позициям, пунктам и стыкам. К примеру, часто второй слабостью оказывается незнание или плохое знание противника.

Сунь-цзы сказал: «…если знаешь его и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет, если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение».

Принцип двух слабостей в экономической логике

В сфере экономики параметров, по которым происходит конкуренция или возможно осуществление успешного движения на рынке, гораздо больше чем два. Тем не менее можно говорить о некоторой зоне, или о некоторой стратегии, в рамках которой происходит относительный выигрыш по сравнению с другими игроками.

Так, представим себе 2008 год. Мировой экономический кризис затронул и Россию. Одной из характеристик, важной для заводов, поставляющих металлы, в том числе сталь, оказалось падение объемов производства автомобильной промышленности и машиностроения. Это первая слабость, касающаяся подавляющего большинства профильных предприятий, т.к. в основном все они ориентированы на внутреннее потребление. Одним из вариантов действий в этой ситуации, который приходит на ум, является поиск экспортных ниш, прежде всего в европейских странах. Вторая слабость будет касаться суммы логистических издержек по реализации этой стратегии. И тут выигрывает тот, для кого эти страны (например, Скандинавия и Прибалтика) оказываются не дальним зарубежьем, а находятся в зоне шаговой доступности, т.е. тем, кто располагается в Северо-Западном регионе. В противном случае предприятиям придется искать другие способы закрыть образовавшийся спад спроса. Они будут иметь две нескомпенсированные слабости.

Реальная компания, имевшая только одну слабость в 2008 году, – завод «Петросталь». Экспорт после кризиса занял в структуре сбыта завода около 40%. Конечно, компания озаботилась и другими мероприятиями для обеспечения развития, но не в последнюю очередь время у нее на это было потому, что она воспользовалась тем, что естественно находилось «под рукой».

Принцип безальтернативности

Этот принцип был сформулирован только в конце ХХ столетия человеком, от которого этого меньше всего можно было ожидать. Его формулировку предложила в фантастическом романе «Игра форов» американская писательница Лоис Макмастер Буджолд, автор цикла фантастических романов о Барраярской космической империи.^[152]

Следует конструировать войну таким образом, чтобы все сценарные развилки приводили к одному и тому же конечному результату – победе.

Это отнюдь не тривиально. Классическая стратегия относится к индустриальному управлению, не использует сценирование и аналогичные прогностические техники и не приемлет «развилок». Принцип безальтернативности предлагает простую форму соединения стратегического мышления со сценарным подходом, применение которого в условиях неопределенности неизбежно.

На практике принцип безальтернативности можно рассматривать как стратегический способ организации сценарного пространства. Считаются допустимыми только те сценарии, которые реализуют цель войны. Эти сценарии имеют общее ядро, которое можно назвать «Приемлемым будущим».

Цель войны может быть достигнута только в том случае, когда Приемлемое будущее совместно с Неизбежным будущим. Эта тривиальная теорема позволяет оценить допустимость войны как способа разрешения того или иного конфликта.

«Добродушная седая Виллина ничего не сказала. Она вынула из складки своей одежды крохотную книжечку, подула на нее, и книжечка обратилась в огромный том. Другие волшебницы посмотрели на Виллину с уважением: сами они не умели так обращаться со своими волшебными книгами и таскали их с собой в натуральном виде.

Виллина начала перебирать листы книги, бормоча: «Абрикосы, ананасы, африка, бинты, булка… Ага, вот оно… Война!» Волшебница прочитала несколько строк про себя и торжествующе усмехнулась: «Хотите воевать? Давайте»! Гингема и Бастинда струсили. Они поняли: борьба будет серьезная и, наверное, волшебная книга Виллины сулит им поражение»^[153].

В «войне Ареса» принцип безальтернативности представлен (и исследован) достаточно слабо. Строго говоря, бэкграундом этого типа войны остается представление, что «война есть война, и шансы могут быть у всех».

В «войне Афины» безальтернативность есть следствие управления ситуационной связностью через антипричинность (управление настоящим и прошлым из будущего). По сути, речь идет просто о том, что в войне нужно стремиться к максимальной ситуационной связности плана. Можно сказать, что в «войне Афины» принцип безальтернативности тривиален.

Напротив, в «войне Аполлона» он очень сложен и может быть записан как принцип сюжетной инвариантности критического смысла.

Иными словами, разбиение судьбы системы на сюжеты должно быть проделано так, чтобы не произошло распада критического смысла на фрагменты.

Принцип безальтернативности в экономических стратегиях

Очень трудный для экономических исследований принцип! Ведь в отличие от секретных военных документов, которые можно будет прочитать хотя бы лет пятьдесят спустя, крупные корпорации вряд ли расскажут нам о тех планах, которые они использовали бы в случае Х, но он так и не наступил.

Тем не менее попробуем. И зададимся вопросом: как сохранять лидерство (или хотя бы достаточную долю) на рынке телекоммуникационных и компьютерных устройств, не особо волнуясь (а лучше вообще не волнуясь), какой их новый тип появится завтра? Наша стратегия должна быть такой, чтобы акцептовать любую сценарную развилку в виде появившегося на рынке нового продукта. Наверное, думается нам, нужно делать так, как поступает компания Apple. Apple конкурирует не в области того, что именно продается, а в области приятных ощущений от обладания устройством. С этой точки зрения компания может и не быть новатором в технической сфере (не секрет, что у Apple и так значительная часть патентов касается области дизайна устройств и интерфейсов). Ей важно сохранять первое место по удовольствию от обладания. Аналитики подсказывают, что и сам подход к программному обеспечению у Apple можно назвать гедонистическим. В Apple хорошо понимают запросы пользователя: все должно быть просто, понятно и приятно, – поэтому предлагают ему свою гениальную разработку – тактильно управляемый интерфейс. Опять же аналитиками замечено, что Apple не выходит на рынки высокотехнологичных устройств, с которыми у потребителя нет постоянного тактильного и визуального контакта. Она делает упор на постоянный контакт и силу возникающей привычки. Игрока с такой стратегией сложно обойти. Несмотря на очевидность выгоды клиентоориентированного подхода, многие до сих пор стараются подойти к потребителю с точки зрения продажи ему абстрактных показателей качества, производительности, тогда как имеют дело с живым человеком, имеющим руки, ноги, глаза. Компания Apple, пожалуй, первая уловила значимость в современном виртуальном мире вполне чувственного контакта как ценности и теперь вовсю эксплуатирует свою находку.