Система планирования исследуется консультантом на предмет оптимальности существующего разделения функций, принятых приоритетов, реальной эффективности и стимулирования. Особое внимание уделяется формированию сбытового плана, плана закупок и плана маркетинговых мероприятий.
Программа оптимизации и отчет консультанта.
До сих пор речь шла, в основном, об исследовании существующих технологий предприятия и анализе качества выполнения отдельных функций. Акценты делались на некоторых наиболее распространенных проблемах предприятий.
Оптимизация же предполагает разработку конкретной программ необходимых изменений и претворение ее в жизнь.
Выполнение каждой необходимой функции на предприятии может быть построено несколькими способами. В процессе исследований консультант определяет, какой способ будет применен, учитывая существующие традиции предприятия, расстановку, квалификацию и мотивацию персонала, а также взаимосвязь технологий. Некоторые допустимые и эффективные, по отдельности, технологии вместе не могут быть применены, т.к. в какой-то части противоречат друг другу; некоторые функции не может выполнять существующий персонал предприятия; какие-то ограничения для выбора накладывает мировоззрение руководителя.
Все существенные факторы рассматриваются консультантом в комплексе. В качестве проекта оптимизации руководителю предприятия предоставляется один или несколько (обычно 2-3) вариантов оптимизационной схемы с описанием их достоинств и недостатков, прогнозом возможности внедрения, списком необходимых первоочередных действий.
Согласование отдельных элементов, второстепенных кадровых вопросов с руководителем предприятия проводится постоянно в процессе диагностики. Представляемые варианты оптимизационной схемы уже в какой-то степени согласованы, но частично имеют и "дыры" - необходимые функции, для выполнения которых отсутствуют достаточные предпосылки. " руководителя на данном этапе возникает искушение совместить достоинства нескольких предложенных вариантов, создать свой, синтетический. Обычно это невозможно, но обсуждение проекта в данном ключе всегда полезно, т.к. проект отражает далеко не все возможные варианты построения, и в него могут быть внесены изменения, не снижающие качество. В то же время, участие руководителя в разработке окончательного варианта повышает его мотивацию к выполнению рекомендаций.
Отчет консультанта может быть представлен в устной или письменной форме, его объем регламентируется содержанием задач. Проработка функций производится, как правило, до уровня описания функциональных задач подразделений, и иногда - категорий работников подразделений, но не доводится до должностных инструкций. Последнее - бессмысленная задача, т.к. внедрение - динамичный процесс, и преждевременная раздача инструкций может его тормозить.
Согласованный проект может стать окончательным результатом работы консультанта, если заказчик планирует заниматься внедрением самостоятельно. В этом случае основной положительный эффект консультирования состоит в диагностике, что составляет половину дела. Если же планируется совместное внедрение, по принятому варианту консультантом составляется программа внедрения - описывается последовательность и сроки проведения мероприятий. Детально в программе внедрения прорабатывается начальный этап, который начинается в сложившихся условиях. Каждый последующий все более схематичен, т.к. меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.
Внедрение.
Реально процесс внедрения начинается параллельно с диагностикой. Иногда на это ориентирована принятая методика вмешательства консультанта, иногда причиной раннего внедрения становится нетерпение руководителя. Параллельный процесс может быть полезен, или не очень, в зависимости от конкретной ситуации. Поскольку толчком к оптимизации часто является нарастание проблем на предприятии, решение последних по мере определения способов целесообразно. Также целесообразно проведение изменений, востребованных персоналом: если в воздухе давно носится идея улучшения какой-либо технологии, и ее коренная перестройка не прогнозируется, изменение нужно проводить, поскольку оно готово к принятию работниками предприятия.
В других случаях, преждевременный ввод функции, при окончательной проработке подлежащей изменению, способствует растерянности персонала и приводит к задержкам во внедрении окончательного варианта: некоторое время персонал выжидает, не будет ли также отменена новая методика.
Внедрение изменений значительно отличается от режима "нормальногоФ функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на "классические" методики управления. Иногда они могут работать с точностью "до наоборот". Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных вокруг двух или более центров власти, не может быть применено вовлечение персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет саботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержки одной из группировок.
Авторитарное решение об изменениях ставит все группы в одинаковое положение. Хотя при этом может возрасти сопротивление решению, сближение группировок за счет общей цели (пусть даже общего недовольства) предпочтительнее эскалации конфликта.
Оптимизационный комплекс не может быть внедрен сразу в полном объеме. Последовательность действий зависит от многих факторов. Начальный этап внедрения оптимизации на "проблемных" предприятиях должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем. Необходимым может быть и проведение "глобальных" изменений сразу на начальном этапе. Если оптимизация предусматривает реорганизацию подразделений, перегруппировку персонала и новое распределение его на иерархической лестнице, - такого рода изменения, проведенные первым же приказом, вызовут у персонала кратковременный шок, после которого произойдет постепенная нормализация взаимодействий. Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его "открытость" - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться. Также нормализации способствует сообщение руководства, что это - единственная и окончательная кадровая перестановка.
Если такую же реорганизацию проводить постепенно, напряжение персонала последовательно нарастает: каждому "ясно", что скоро наступит его очередь, и "ничего особо хорошего ждать не следует". На предприятии начинают циркулировать драматические слухи. " работников появляется время для подготовки запасных вариантов. Вместо текущей работы они занимаются поиском возможностей трудоустройства. Когда действительно наступает "их очередьФ, непредвзятая оценка ситуации бывает уже невозможна, и в ход идет запасной вариант.
"спех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать "опорные точки" и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: независимо от наличия или отсутствия группировок, авторитарного или совещательного внедрения, с ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.
В качестве опорных методов используются технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, "зашитая" в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно. К сожалению, разработка полного комплекса занимает очень значительное время, поэтому, как правило, с его помощью перестраивается только сбыт и финансовая информация.
