По всем параметрам Cayenne принес компании оглушительный успех.

Почему Porsche добилась успеха? Дело не в инженерном мастерстве компании, хотя водить Cayenne – одно удовольствие. И не в технологическом прорыве, который позволил Porsche спроектировать кроссовер настолько рационально и эффективно, что он так полюбился клиентам. Porsche добилась успеха, потому что создала товар вокруг цены. Именно это и делают умные компании.

Теперь рассмотрим второй пример. Речь идет о модели Fiat Chrysler – компании, чья прибыль в шесть раз превышает прибыль Porsche. В 2009 году этот крупный автопроизводитель задумал предложить миру нечто совершенно новое: ремейк классического Dodge Dart 1970-х годов.

Рис. 3. Dodge Dart

Новый Dodge Dart (рис. 3) стал бы значимым событием в важном для компании сегменте рынка – сегменте компактных автомобилей. Chrysler отчаянно нуждалась в этой модели, чтобы стать конкурентоспособной в данной категории, где компания уже много лет пыталась добиться успеха. Каждая шестая машина, проданная в США, – это компактный автомобиль. «Каждый крупный автопроизводитель должен преуспеть на рынке компактных машин», – объяснял генеральный директор Fiat Chrysler Серджио Маркионне в марте 2012 года в интервью на передаче 60 minutes. Каждый автопроизводитель, который не сумел преуспеть в данной категории, «обречен», как он сказал[3].

Маркионне не стал скрывать от сотрудников, насколько Dart важен для компании. Он выразился недвусмысленно. «Наше будущее зависит от этой машины», – заявил он работникам в 2012 году, когда посетил завод компании в Белвидире (Иллинойс). Причем он не стал ограничиваться словами, а вложил сотни миллионов долларов, чтобы превратить крайне успешную модель Fiat (Alfa Romeo Giulietta) в Dodge Dart.

«Это единственная машина, – сказал Маркионне, – с которой я не могу позволить себе ошибиться».

Обе машины были важны для будущего компаний. Однако подход Fiat Chrysler к разработке модели Dart кардинальным образом отличался от принципов Porsche Cayenne. Вместо того чтобы обратить свой взгляд на клиентов, Chrysler сосредоточилась на продукте.

Как говорится в 90-секундном рекламном ролике[4] Dodge Dart, процесс разработки товара состоял в том, чтобы спроектировать, создать прототип, переосмыслить, спроектировать, создать прототип, переосмыслить и так далее – пока проектная команда, то есть крайне ограниченная группа лиц, не примет решение, что машина готова. По сути, рекламный ролик с гордостью заявил о том, что компания «исключила финансистов» из процесса разработки товара. Деньги не имеют значения. Компания будет строить прототип за прототипом, чтобы добиться нужного результата. Управленцы могли лишь предложить свои идеи относительно дизайна. «Эта машина – совершенство», как утверждалось в рекламе.

«Совершенство» по мнению Fiat Chrysler, а не клиентов.

Затем на машину повесили цену и отправили к первым клиентам.

Продажи оказались катастрофически низкими. В 2012 году, в год выпуска, было продано примерно 25 000 Dart[5] – то есть четверть того, что прогнозировали аналитики рынка; в итоге MarketWatch объявил модель Dart второй самой неудачной инновацией года. Первое место отдали Apple за приложение «Карты» для iPhone. Да, Dart оказался ничем не лучше.

С тех пор Dart так и не сумел переманить покупателей компакт-каров у двух лидеров сегмента – Toyota Corolla и Honda Civic или даже у Chevrolet Cruze и Ford Focus. К концу 2014 года продажи были настолько убийственно низкими, что компании пришлось временно приостановить производство на заводе в Белвидире и уволить рабочих. По иронии, те же самые рабочие два года назад слышали, как Маркионне сказал, что Dart – единственная машина, с которой нельзя ошибиться. В течение первых девяти месяцев 2015 года продажи Dart составили лишь седьмую долю общих продаж двух лидеров рынка компакт-каров[6].

Fiat Chrysler не могла позволить себе промахнуться с моделью Dart, но именно так и получилось.

Причины, по которым Porsche Cayenne оказалась успешной, а Dart потерпел неудачу, – те же, по которым инновации достигали успеха или терпели неудачу во многих компаниях из самых разных отраслей в течение последних тридцати лет: Porsche поставила потребности клиентов, их ценности, готовность платить, а также ценообразование на первое место, когда разрабатывала Cayenne; Fiat Chrysler – на последнее.

Этот пример говорит не о машинах, конечно, а о двух разных мировоззрениях, которые легли в основу производства и выпуска этих автомобилей, о том, почему одно из мировоззрений привело к успеху и стремительному росту компании, а другое закончилось оглушительным провалом и увольнениями.

Porsche спроектировала новую машину, опираясь на цену, на то, что ценят клиенты и что они хотят купить. Fiat Chrysler не задумывалась об этом.

Этот пример иллюстрирует основную идею книги: как компании, которые выводят на рынок инновации, могут извлечь выгоду из принципов монетизации, увеличить вероятность того, что их новое детище добьется успеха, и достичь фантастических результатов. Инновации всегда связаны с риском. Но из этой книги вы узнаете, что, сосредоточившись на монетизации, можно значительно увеличить шансы на финансовый успех.

К сожалению, все больше товаров в любой отрасли повторяют судьбу Dart, и лишь единицы добиваются такого же успеха, как Cayenne. Мы наблюдаем это постоянно. Но у каждой компании есть возможность создать свой Cayenne и свести к минимуму вероятность появления такого продукта, как Dart. Главное – точно определить рынок для нового товара, перед тем как проектировать его, и убедиться в том, что рынок готов платить за этот товар, прежде чем браться за длительный процесс производства.

Каждый год все больше людей оказываются на месте Porsche. Успех компании определяется способностью вывести новые товары на рынок, расширить охват. Изменения происходят все чаще. Для многих из нас инновации – уже не вопрос приоритетности или инвестиций; это вопрос выживания.

Однако процент неудачных инноваций чудовищно высок. Почти три из четырех новых товаров или услуг не приносят прогнозируемого дохода и прибыли. Многие из них терпят полное поражение и иногда уничтожают саму компанию.

Но так быть не должно.

Именно этому посвящена наша книга. В течение тридцати лет мы помогали компаниям разрабатывать стратегии успешных инноваций – включая Cayenne, о котором мы говорили. За это время мы сформулировали причины неудач, которые обрекают инновации на бесславную гибель. Более того, мы составили план работы (проверенный на практике), который помогает инновационным компаниям – от стартапов до мировых брендов – добиться желаемых результатов и даже превзойти их.

Новые товары плохо продаются по многим причинам. Но корень всех инновационных зол, которые миллиардер Илон Маск назвал бы набором «основных принципов», – это неумение проектировать товар, опираясь на готовность клиента платить за него. Большинство компаний откладывают маркетинговые и ценовые решения на самый конец, когда товар уже готов. Они ввязываются в продолжительный и дорогостоящий процесс разработки товара в надежде на то, что инновации принесут им деньги, но без каких-либо конкретных знаний.

Цена – это не просто цифра; она отражает то, чего хочет клиент – и как сильно он этого хочет. Это самый важный критерий, позволяющий прогнозировать, принесет товар деньги или нет, однако о цене вспоминают слишком поздно, в последнюю минуту, уже после того как товар готов выйти на рынок. Часто руководители компаний звонят нам и говорят: «Мы разработали товар – и теперь нужна ваша помощь, чтобы установить цену».