Дальнейший простой был равносилен смерти, и я решил действовать.
С раннего утра я быстро выполнял норму визитов, и уже к обеду был дома. Моя жена привыкла к этому и считала, что во второй половине дня я полностью свободен. Но это было не так. После обеда происходило самое главное: я с головой погружался в поиски. Но это ещё не всё. Кроме подходящих вакансий, мне нужна была информация о навыках эффективной работы управленца. Поэтому я запирался у себя в комнате – и трудился не покладая рук: перелопачивал горы бизнес-литературы и бесчисленное множество объявлений о вакансиях.
Первым делом я решил проверить все шансы внутри организации, в которой работал. Да и сама компания дала мне такую возможность! Это был ассесмент на позицию регионального менеджера среди множества таких же, как и я, успешных продавцов. До чего же мозговыжимающей была эта процедура! С девяти утра до шести вечера нас испытывали различными кейсами[1]. Вначале была проверка аналитических способностей: за короткое время необходимо было выполнить тридцать заданий. При этом некоторые из условий не были ясны, так как внешне задание напоминало некачественную ксерокопию: кое-где вместо текста – размытые пятна. Я посмотрел на задание товарища – оно выглядело точно так же. Значит, это часть стратегии, заключил я.
Затем нам вручили кейсы и дали на подготовку около двадцати минут. Разбившись на группы, испытуемые должны были вынести финальное решение: стоит ли выводить на рынок тот или иной продукт. Насколько я понял, это задание предназначалось для проверки лидерских качеств: как каждый из нас проявит себя в группе. Ну и финальный этап заключался в решении кейса один на один с экспертами. Мне нужно было проявить своё умение задавать вопросы и вынести итоговое решение.
Я не прошёл ассесмент! Было бы здорово, если бы мне указали на мою ошибку – в следующий раз я постарался бы её избежать. Но обратной связи я так и не дождался.
Мой территориальный менеджер сообщил мне, что я был лучшим по решению аналитических задач, но не указал на зоны моего роста. Над чем работать, я так и не понял! Но если бы мне просто отказали – это было бы полбеды. Вместо этого мне предложили подождать ставку менеджера по ключевым клиентам, которая вот-вот должна была открыться.
Однако КАМом[2] мне стать так и не удалось. Меня продержали в состоянии «вот-вот сейчас ты точно станешь работать с ключевыми клиентами» до тех пор, пока коллега из соседнего отдела не пошёл ва-банк. Он просто сказал, что ждёт эту должность уже больше трёх лет и уволится, если не получит её. Сейчас я счастлив, что тогда выбрали именно его, иначе я бы свернул не на тот путь! Однако, возвращаясь к той ситуации, хочу подчеркнуть, что давать надежду без единого шанса на положительный исход намного хуже, чем сразу сказать правду кандидату прямо в лицо. Так, по крайней мере, вы сэкономите время вашему работнику. Именно такие выводы я сделал из того случая и пообещал себе никогда не поступать подобным образом с другими.
Потерпев первое поражение, я решил расширить круги поиска, обратив внимание на другие фармацевтические компании. Но не будем забегать вперёд. Нас ждёт очное знакомство с представителем компании «Савуже».
– Стефания, уточните, пожалуйста, какой функционал у позиции, которую вы предлагаете?
– Должность супервайзера предполагает прямое руководство медицинскими представителями. В настоящее время набраны только 4-е сотрудника. В случае одобрения вашей кандидатуры у вас будет тот же функционал, что и у регионального менеджера, только называться вы будете супервайзером.
Слова Стефании мне показались искренними, и я согласился на встречу.
Впрочем, как вы уже знаете, я предпочитал не отказываться от собеседований ни при каких обстоятельствах. Есть у меня такая черта! Меня порой тошнило от бесчисленного количества интервью, зато я увидел изнутри множество форм бизнеса и как следует отточил свои навыки общения с работодателями.
Стефания оказалась приятной внешне, светловолосой девушкой лет тридцати пяти. Офис, в котором проходило собеседование, выглядел на четвёрку по пятибалльной шкале. Телесные тона, гармоничное сочетание плитки, стекла и пластика придавали помещению деловой вид. Мы прошли в небольшую переговорную, где могли поместиться только два человека. Стефания сильно волновалась и, казалось, была не в состоянии расположить кандидата к непринуждённому общению. Но самое интересное было впереди. Все мои предыдущие интервьюеры задавали вопросы по памяти в хаотичном порядке, и это создавало впечатление непрофессиональной работы. Стефания же, возможно, по причине волнения, зачитывала вопросы с листа. Но что это были за вопросы!
1. Назовите качества, которые помогут вам стать хорошим руководителем.
2. А какие качества могут помешать вам стать достойным руководителем?
3. Каким образом они могут помешать вам?
4. Опишите, пожалуйста, ваш образ идеального руководителя.
5. Приведите, пожалуйста, примеры, когда вы проявляли организаторские способности.
6. Есть ли у вас какие-либо достижения? Приведите примеры.
7. Расскажите о своих неудачах.
8. Что вы предпринимали в случае той или иной неудачи?
9. Что вы считаете недопустимым в работе представителя?
10. Как вас могут охарактеризовать ваши коллеги, руководитель?..
На десятом вопросе я сказал, что затрудняюсь ответить. Нет, я не сдался! Мне действительно сложно было дать однозначный ответ. Стефания оторвала взгляд от списка вопросов, пристально посмотрела на меня, а затем сделала какую-то пометку карандашом на полях. Я был готов общаться и дальше, но Стефания попросила меня подождать и вышла из переговорки. Что ж, самое время ещё лучше собраться с мыслями!
– Девин, вы готовы дальше проходить собеседование? – поинтересовалась Стефания, вернувшись в переговорную комнату.
Никогда я ещё не был под таким впечатлением от работы менеджера по рекрутингу. Стефания была похожа на некомпетентного новичка, но уровень подборки вопросов был таков, что я выложил наружу всю мою подноготную. Я рассказал обо всех своих мотиваторах, сильных и слабых сторонах. И меньше всего мне хотелось получить отказ в эту минуту. Я хотел испытать на себе дальнейшие этапы собеседования, чтобы допить эту чащу до дна.
– Да, готов! – решительно ответил я.
– Мы организуем для вас встречу с руководителем отдела рекрутинга. Вы в состоянии сейчас пройти ещё одно интервью?
– Да, пожалуйста.
Не буду подробно останавливаться на том, что было дальше, – типичный случай. Однообразные, бессистемные вопросы – я был готов заснуть. А ведь это было интервью с руководителем отдела! Я проанализировал обе встречи, состоявшиеся в тот день, и понял: эффективность подхода Стефании заключалась в том, что она предпочла использовать серию вопросов из какого-то профессионального источника. Именно они помогли ей, как акваланг ныряльщику, добраться до истинных глубин мотиваторов кандидата. Объясню эту ситуацию на примере. Чтобы пройти тысячу километров, можно самому изобрести средство передвижения. Именно так поступила руководитель отдела рекрутинга: она изобретала велосипед заново на каждом интервью. А можно воспользоваться услугами профессионального перевозчика, который быстро и с комфортом доставит вас в пункт назначения.
После беседы с руководителем отдела ко мне вернулась Стефания.
– Девин, очень скоро мы можем показать вас менеджеру компании DS, который примет окончательное решение по вашей кандидатуре. Только, пожалуйста, постарайтесь ответить на все его вопросы!
Я понял, что она имеет в виду моё замешательство при ответе на последний вопрос, и улыбнулся:
– Спасибо, Стефания, я вас не подведу!
Когда я шёл пешком до метро, меня посетила мысль: сколько же кадровиков мне пришлось посетить, прежде чем стать участником такого качественного интервью! Наверное, ничуть не меньше, чем мы делаем шагов за целый день! Это был отличный урок, и я решил, что, когда стану управленцем, буду задавать те же самые уникальные вопросы, чтобы раскрыть кандидата. Главное, мне стало очевидно, насколько по-разному можно провести собеседование.
