1–f — процент населения, не зараженного чумой.
Теория предполагает, что темпы распространения х остаются одинаковыми. В реальной жизни обычно случается так, что сначала процент зараженного чумой населения растет стремительно ускоряющимися темпами, затем процесс достигает «точки перегиба» и замедляется, после чего быстро идет на спад, образуя на графике типичную 5-образную кривую. Стремительный первоначальный рост начинается, когда число людей, которые заражены болезнью и, следовательно, могут заразить других, достигает определенного критического уровня. Скорость распространения замедляется, когда большинство тех, кто мог подвергнуться инфекции, уже заражены, и болезнь сталкивается с дефицитом живого материала.
Точка опрокидывания
Если с помощью каких-либо мер болезнь удастся удержать ниже определенного критического уровня, то она может никогда не достичь точки стремительного ускорения, и процент зараженного населения может так и остаться намного меньше того, каким он мог бы стать в противном случае. Точку, в которой начинается стремительное ускорение, называют Точкой Опрокидывания, имея в виду тот миг, когда сосуд с инфекцией переполняется и «опрокидывается», превращая мелкую вспышку заболевания в полномасштабный кризис системы здравоохранения. С точки зрения ядерной физики мы можем представить эту точку как момент, когда болезнь набирает «критическую массу».
Таким образом, точка опрокидывания очень похожа на момент нестабильности в концепции периодически нарушаемого равновесия. Могу предложить более живописную метафору. Допустим, вы толкаете бочку с водой в гору. Наконец вы достигли вершины, и через секунду вся вода уже стекает по склону с обратной стороны.
Все новые технологии, которые нарушают существующее равновесие, а затем заменяют его новым равновесием, должны пройти свою точку опрокидывания. Если этого не произойдет, они никогда не станут господствующими или не приведут к значительным изменениям в системе бизнеса. Эту же идею можно применить к любому новому продукту, увлечению или моде. Социальные нововведения, такие как бег трусцой, наркотик экстази, роликовые коньки или новые рок-звезды, могут поначалу не слишком быстро пробиваться вперед. Какое-то время они остаются привязанными к какой-нибудь небольшой субкультуре или территории. Затем они начинают набирать силу. Если они перейдут некую невидимую черту, то могут больше никогда не оглядываться назад. Если же черта не будет перейдена, то они так и останутся забавами меньшинства. Вот эта невидимая черта и есть точка опрокидывания*.
Идея точки опрокидывания имеет исключительную ценность для тех, кто пытается запустить новую технологию или продукт или пытается оценить, какое значение будет иметь чье-нибудь нововведение. Ключевой момент здесь заключается в том, что ни на одной из стадий развития усилия или затраты не пропорциональны результатам. На ранних стадиях можно вложить огромное количество денег и энергии и почти не получить отдачи. На этом этапе многие пионеры опускают руки. Но если вы все же дойдете до точки опрокидывания, то перед вами откроются невероятные перспективы. Объемы продаж и при-
* Малъкопм Гпэдуэлл, статья «Точка опрокидывания» (Malkolm Gladwell. «The tipping point» // New Yorker, June, 1996).
были начнут расти стремительными темпами при относительно небольших дополнительных инвестициях.
Прибыли Microsoft в течение первых 10 лет были мизерными. Но после того как примерно в 1985 году была достигнута точка опрокидывания, доходы компании словно взорвались. Это же было и с компанией Federal Express. После перехода за точку опрокидывания в начале 1980-х годов прибыли фирмы стремительно рван>ли вверх.
Сила неожиданности
Питер Дрюкер отмечает, что самые легкие и простые возможности нововведений возникают в непредвиденных случаях*. В конце 1940-х годов каждому было известно, что единственным разумным применением компьютеров были передовые научные исследования. IBM наткнулась на неожиданный источник интереса: некоторые крупные фирмы, которые в то время вообще не пользовались компьютерами, дали понять, что им нужна машина, способная составлять платежные ведомости. IBM была намного меньше Univac — UNIVAC («универсальный автоматический компьютер") был первой многоцелевой электронной цифровой вычислительной машиной, созданной для коммерческого применения, — но, предоставив машину, специально предназначенную для расчета зарплаты, IBM сумела обогнать Univac всего за пять лет. Неожиданные успехи, если их умело использовать, могут трансформировать индустрию и полностью изменить статус конкурентов.
Кроме того, Дрюкер демонстрирует, что неожиданные поражения могут оказаться не менее плодотворными источниками вдохновения, чем успехи. По своему качеству и дизайну Ford Edsel был лучшим автомобилем за всю историю автомобильной промышленности. Тем не менее, к всеобщему изумлению, модель обернулась для корпорации крупнейшим провалом. Естественно, компания Ford пожелала узнать, почему. Что проис-
* См. его классическую статью: Питер Ф. Дрюкер. «Дисциплина новаторства» (Peter F. Dntcker. «The discipline of innovation» // Harvard Business Review, May-June, 1985), перепечатанную в номере за ноябрь-декабрь 1998 г.
ходит в индустрии, где реальность опровергает самые обоснованные прогнозы? В итоге выяснилось, что преобладающая сегментация индустрии по группам дохода уступила место новой сегментации по стилям жизни. После этого Ford разработала Mustang — персонифицированную модель, которая восстановила благосостояние компании.
Неожиданное часто является значительным толчком для инноваций, приближающихся к точке опрокидывания.
Преодоление пропасти
В 1950-х годах теоретики маркетинга предложили полезную модель освоения новых технологий и продуктов — сначала новаторами, затем первыми добровольцами, затем первой волной пользователей, затем запоздавшим большинством и, наконец, закоренелыми ретроградами. Оригинальный и чрезвычайно полезный разворот этой общей модели предложил в 1990-х годах Джеффри Мур, калифорнийский гуру маркетинга высоких технологий.
В своей выдающейся книге «Преодоление пропасти"* Мур отмечает, что в первые дни существования новая технология или продукт продаются очень легко, так как их первыми покупателями и испытателями станут «новаторы», которых новые технологии и прочие новинки привлекают сами по себе. Как правило, основателями компаний в сфере высоких технологий становятся «технари», энтузиасты и миссионеры новых путей. Для них продажа новаторам — это естественный процесс, не требующий дополнительного словесного оформления.
Но когда дело доходит до первых добровольцев, а тем более до первой волны пользователей, возникает необходимость преодолеть серьезный барьер или разрыв, который Мур называет пропастью. Существование пропасти объясняется тем, что массовый рынок не очень впечатляет технология per se (как тако-
* Джеффри Мур. Преодолейте пропасть: маркетинг и продажа технологических продуктов массовому потребителю (Geoffrey Moore. Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Customers, 1991, Capstone/ HarpcrBusincss, Oxford/New York).
вая). В большинстве случаев рынок избегает неожиданных технологий. Массовому рынку нужны улучшенные эксплуатационные качества, сниженные цены и все обычные стандартные атрибуты продажи. Помимо прочего, он хочет быть уверен в надежности нового продукта или технологии, а также в том, что они являются неотъемлемой частью массового рынка, а не игрушкой для технофилов. Это предполагает совсем другой маркетинг и подход к продажам, чем в первые дни. Технологический энтузиазм становится контр продуктивным. Потребителя нужно убеждать в функциональной выгодности и эксплуатационных преимуществах. Вот эту пропасть многие начинающие технологии и молодые компании преодолеть не в состоянии. Если им не удается перепрыгнуть через пропасть, они исчезают в ней, чтобы никогда больше не появиться.
