Есть четыре преимущества контроля без владения. Во-первых, это стоит дешевле, и поэтому доходность капитала может возрасти, а в некоторых случаях достичь астрономических уровней (экстремальный случай — это служба профессионального сервиса, которая может не владеть практически ничем и при этом контролировать и предоставлять высококачественное, вы-сокодифференцированное и высоко ценимое обслуживание).
Второе преимущество заключается в том, что вы можете сфокусировать усилия на том, чтобы делать меньше, и стать действительно превосходным специалистом в вашей узкой специальности. И, наоборот, если вы чем-то владеете, вам приходится отдавать значительную часть внимания этой собственности.
В-третьих, если у вас появляется возможность контролировать не владея, вы можете использовать лучших людей в каждой области. Попробуйте сравнить это с тем, что вы можете получить внутри фирмы. Часто внешний поставщик может доставить продукт лучшего качества, взять за это дешевле, чем ваша внутренняя служба, и при этом прилично заработать на сделке.
И последнее (и, возможно, самое главное) в том, что контроль без владения способствует увеличению гибкости и скорости, избавляя от ненужных дополнительных выплат внутренним работникам. Если вы владеете подразделением или службой, это создает проблему, которую Маркус Александер называет «негибкостью владения":
« Организации, как правило, эволюционируют вокруг потребностей определенных доминантных служб или процессов. Это создает негибкость в удовлетворении различных потребностей менее значимых процессов... Свидетельством тому являются слишком высокие зарплаты, традиционно выплачиваемые неквалифицированным или низкоквалифицированным рабочим [в нефтяной, химической и фармацевтической промышленности], где доминантные процессы требуют привлечения высокооплачиваемых и дефицитных профессионалов «.
Негибкость также очевидна при владении такими активами, как сети банковских филиалов или производственные мощности, базирующиеся на устаревших технологиях или дорогостоящем труде, которые фактически не дают фирмам принимать решения, предпочтительные для потребителей. Владение собственностью может позволить вам контролировать сегодняшние процессы за счет риска пропустить завтрашние возможности.
Если знание того, как делать что-то для потребителей лучше и дешевле, стало для компаний единственным надежным способом заработать на жизнь, а единственные носители знания — это люди, да еще потому, что рабство давно отменено, я берусь утверждать, что в любом бизнесе невозможно владеть наиболее важными компонентами корпоративного успеха. Таким же образом многие виды деятельности, которые, казалось бы, подразумевают владение собственностью, на практике в этом не нуждаются. Здания, компьютеры, линии коммуникаций, производственное оборудование и почти все то, что должно составлять сущность компаний, можно взять в аренду или нанять.
Владейте только 20 процентами, которые обеспечивают 80 процентов контроля. А если контроль возможен вообще без владения, не владейте ничем.
Меньше приобретайте
Парадоксально, что прибыль можно создать без владения, но все равно самым легким для руководителей способом потратить огромные деньги остается приобретение других компаний, которые сами по себе могут владеть очень немногим. Зачем использовать капитал на приобретение фирм, когда операцию по получению контроля можно провести при помощи незначительного капитала?
Частичное объяснение заключается в том, что за доступ к потоку прибыли стоит платить. Такое объяснение следует считать частичным, потому что из него нельзя понять, почему приобретать лучше, чем строить бизнес на пустом месте (когда в долгосрочной перспективе меньший капитал может принести намного больше денег), или почему цены, заплаченные за приобретение (с точки зрения отношения цены к чистой прибыли) вырастают на порядок выше разумных подсчетов стоимости. Точно также объяснение «потока прибыли» не дает нам понять, почему мы должны использовать дефицитный капитал на выплаты держателям акций существующего бизнеса (которые сами, возможно, предоставили намного меньше капитала, чем «стоит» этот бизнес), когда органичная экспансия с использованием небольшого капитала приведет к более высоким долгосрочным прибылям.
Этот парадокс можно, как я полагаю, объяснить только тем, что я называю «ложным рынком приобретений». Приобретения обходятся дороже, чем это экономически оправданно, только потому, что менеджеры предпочитают приобретение продаже, и потому, что у менеджеров временной горизонт более узкий, чем необходимо владельцам бизнеса (или любому другому). Организация компаний — это достаточно долгое дело, чтобы менеджеры могли извлечь из него персональную выгоду.
На рынке компаний больше покупателей, чем продавцов. В противном случае цены были бы экономически разумными. Завышенные цены нужно привести в равновесие, уравняв количество покупателей и продавцов. Это не значит, что все приобретения неразумны или слишком дороги, а только то, что таковыми являются средние приобретения (и все ниже среднего уровня). Другими словами, не все приобретения увеличивают стоимость. Но большая часть это делает.
Слияния и приобретения до сих пор растут (хотя если вычесть из общей суммы отделения дочерних компаний, разделения ранее слившихся и расформирования, то окажется, что это неправда). Но даже при таком росте альтернативная форма сочетания — корпоративный альянс —растет еще быстрее*. Корпоративный альянс — часто лучшая альтернатива приобретению.
Глобальный авторынок в наши дни похож на спутанную массу спагетти, на сложную сеть отношений. Такое же предпочтение альянсам отдается в индустрии финансовых услуг, в компьютерной промышленности и телекоммуникациях. Но нет нужды связывать альянсы рамками одной промышленности. Coca-Cola, McDonald's и Disney составили глобальный альянс, который приносит выгоду им всем, сочетая маркетинг и марку Соке, дистрибутивную мощь McDonald's и популярные персонажи Disney. Компания Virgin использует свою марку для проникновения в другие индустрии, но часто не предпринимает ничего другого и главное никогда ничего не покупает.
Часто проще и почти всегда намного дешевле получить то, что вам нужно от другой компании, via (через) альянс, чем приобретение.
Участвуйте в меньшем количестве звеньев цепочки создания стоимости
Цепочка создания стоимости — это все виды деятельности, которые лежат между концепцией товара или услуги и их доставкой в руки потребителя. Следовательно, она включает исследования и разработку, дизайн, производство компонентов, сборку и обработку, снабжение торговой маркой и маркетинг,
* Взято из неопубликованного доклада Маркуса Алсксандсра «Стоимость в корпоративных альянсах» (Marcus Alexander. The value in Corporate Alienees) no поводу проекта, подготовленного Стратегическим центром менеджмента в Эшридже для Торговой палаты Сингапура.
продажу, физическое перемещение и доставку, послепродажное обслуживание и любые другие этапы, имеющие отношение к вашей отрасли промышленности. Если, как в большинстве видов бизнеса, вы участвуете больше чем в одном из этих этапов, то вы, скорее всего, будете уступать наиболее сильному из ваших конкурентов в одном или во всех видах деятельности.
Многие из самых преуспевающих предприятий фокусируют всю или почти всю свою энергию на одном (или двух) звеньях цепочки создания стоимости. Компании, занимающиеся только поиском или добычей нефти, приносят в наши дни больше прибыли, чем комплексные монополии. Такие фирмы, как Filofax, которые раньше брали на себя существенные элементы производства продукции, увеличили свою прибыльность, после того как сфокусировались на дизайне, торговой марке и маркетинге. В сфере производства детских колясок и ходунков компании, которые только присваивают торговую марку и занимаются маркетингом или только производством, прибыльнее тех, что взваливают на себя все. Гостиничные корпорации разделяют сами себя на отделения, которые владеют и управляют собственностью и те, что эксплуатируют отели. Прибыли Coca-Cola Company прыгнули вверх, после того как она разделила операции разлива и физической доставки.
