Дистанцию полезно представить в виде серии постепенно увеличивающихся квадратов, чьими углами являются:

■ тип потребителя;

■ тип продукции;

■ географическое расположение;

■ тип добавленной стоимости (например, затраты на исследования и разработки, производство, торговую сеть и маркетинг), произведенной либо в результате интег-

рированного производства, либо отдельными специалистами на конкретных этапах создания добавленной стоимости.

Если вы и ваш конкурент поставляете одному и тому же типу потребителей однотипную продукцию на территории одного и того же региона, добавляя при этом один и тот же тип стоимости, то дистанция между вами практически отсутствует. Вы полностью дублируете друг друга. Бывают и противоположные ситуации: если у вас разные потребители, продукция, географические рынки и тип добавленной стоимости, значит, между вами дистанция огромного размера. Для определения дистанции в конкретном сегменте бизнеса применяется пятибалльная система оценки по всем четырем параметрам:

1 = идентичны или очень похожи;

2 = расположены рядом, близки, похожи, но имеют ряд различий;

3 = не очень близки, но и не слишком далеки, во многом совпадают;

4 = не очень похожи или близки, но кое в чем совпадают;

5 = далеки, непохожи, принципиально отличаются.

После оценки всех параметров результаты перемножаются, и выводится конечная цифра (от 1 до 625). Например, конкуренция, характеризующаяся совпадением типа потребителя и продукции, соседством географического рынка и кардинальным различием типа добавленной стоимости, оценивается в 10 баллов (1x1x1x2x5 = 10). Итоговый результат в 8 баллов и ниже указывает на опасную близость, а любая цифра меньше 20 — на близкую конкуренцию.

Проведенные расчеты могут показать, что вашим ближайшим конкурентом является не тот, о ком вы подумали в первую очередь. В таком случае вам придется рассчитать «размер» того конкурента, который оказался к вам ближе всех. При этом не забывайте, что подсчеты должны вестись не на общем корпоративном уровне, а для каждого отдельного сегмента бизнеса, отличающегося от остальных составом конкурентов, типом потребителей, прибыльностью или стратегией.

Можно ли измерить корпоративную гравитацию?

В мире Ньютона гравитация велика и неизбежна, если вы находитесь вблизи крупного тела. Фактор гравитации является существенным и в тех случаях, когда вы находитесь рядом с небольшим телом или на относительном удалении от крупного тела. Воздействие гравитации, сбивающей вас с прямой линии, можно точно измерить, если вам известна масса тела и расстояние до него.

В корпоративном мире гравитация конкуренции велика, если вы находитесь вблизи «более крупного» конкурента. Но в чем, собственно, суть гравитации как таковой? Вполне очевидно, что умение обслужить потребителей наилучшим образом тут ни при чем. Даже самая жесткая конкуренции не способна снизить этот показатель. Наоборот, с точки зрения потребителя, чем сильнее конкуренция, тем лучше. Скорее, под гравитацией можно понимать прибыль, которую может получить каждая корпорация. Гравитация конкуренции не дает прибыли свободно расти.

Если мы сумели достаточно точно измерить «размер» конкурентов и «расстояние» до них по изложенной выше методике, то сможем определить и величину прибыли, на которую можно рассчитывать в каждом из конкретных сегментов рынка. Затем нам останется сравнить рассчитанный норматив прибыли с фактической величиной получаемой прибыли и оценить степень взаимосвязи. Такой подход почти наверняка окажется более полезным, чем оценка рыночной доли или относительной рыночной доли. Но даже тщательно сегментированные расчеты, проведенные в рамках программы изучения воздействия рыночной доли на прибыль (ВРДП), смогли доказать, что такая взаимосвязь довольно существенна. Следовательно, мы можем с полным основанием ожидать, что еще более совершенные способы измерений позволят выявить еще более тесную взаимосвязь.

Однако пока это не более чем прогноз. Нам придется подождать еще несколько лет (а может, столетий), пока школы бизнеса — или, что вероятнее, консалтинговые фирмы — не приблизятся к уровню Исаака Ньютона. И все же интуитивный смысл этой концепции должен быть ясен. Чтобы получать высокие прибыли, вы должны держаться подальше от компетентных конкурентов. Чтобы избежать воздействия силы тяжести на прибыль, вы должны избегать близких конкурентов, как крупных, так и мелких, далее если вы превосходите их по размерам. Мелким конкурентам вы можете нанести больше вреда, чем они вам, но в любом случае вас ждут только потери. Опасность действующей на прибыль силы тяжести возрастает пропорционально «размеру» (компетентности и ресурсам) и «близости» (совпадения потенциального рынка и методов его обслуживания) конкурентов.

Маржинальная гравитация не является линейной - уклонение от конкуренции резко увеличивает доходы

В ньютоновской астрономии для расчета орбит главное — знать массу тел и обратный квадрат расстояния между ними. Такое соотношение является не линейным, а скорее логарифмическим. Тот же подход применим в отношении гравитации конкуренции. У нас нет повода сомневаться в том, что при увеличении расстояния между нашей фирмой и главным конкурентом или увеличении нашего относительного размера рост прибыли окажется больше чем просто линейным. Мы чувствуем это интуитивно, потому что маржинальная гравитация должна уменьшаться достаточно пропорционально к увеличению расстояния или уменьшению относительного размера конкурента. Но есть ли какие-нибудь количественные, эмпирические данные, способные поддержать эту гипотезу?

Оказывается, есть. В 1980-х годах консалтинговая фирма, одним из основателей которой был я, занималась измерением соотношения между прибылью на инвестированный капитал (ПНИК) и относительной рыночной долей (ОРД) для своих клиентов в нескольких тысячах сегментов рынка разных стран. Мы обнаружили, что между относительно высокой рыночной долей и высокой рентабельностью существует сильная взаимосвязь. Кроме того, мы убедились — ив этом заключается ключевой пункт концепции маржинальной гравитации, — что соотношение было больше чем линейным. 10-процентное увеличение относительной рыночной доли влекло за собой увеличение рентабельности, превышающее 10 процентов. Самую большую выгоду с точки зрения прибыли, как правило, давало увеличение рыночной доли на тех рынках, где клиент уже был достаточно силен.

Наши выводы очень близки к концепции «возрастания доходности с увеличением масштаба», которую экономист Брайан Артур предложил примерно в то же время*.

Точно таким же образом при удалении от конкурентов прибыль возрастает на величину, более чем пропорциональную увеличению расстояния.

Как увеличить ваши размеры относительно главного конкурента?

Самый простой ответ — это увеличить вашу относительную рыночную долю. Ваши объемы продаж должны расти быстрее, чем у конкурента. Один из способов достижения этой цели — найти новых потребителей или продавать больше тем, кто уже входит в число ваших потребителей, и делать это быстрее, чем соперник. Другой путь состоит в увеличении коэффициента сохранения потребительского контингента.

Но, как мы уже убедились, понятие «размера» не ограничивается простым определением относительной рыночной доли. «Размер» — это еще и умение обслужить потребителей, и ваша репутация, и ваши финансовые ресурсы. Есть и другие факторы, способствующие росту сбыта: обязательность, понимание рынка и способность завоевать популярность у потребителей

* См. главу 11, где обсуждается тема возрастания доходности с увеличением масштаба и ее роль в так называемой новой экономике.

путем улучшения качества товаров и услуг, ускорения доставки, использования передовых методов маркетинга или снижения цен.

Как увеличить дистанцию между вами и главным конкурентом?

В принципе, это просто. Вы дифференцируетесь от конкурента, увеличивая разницу в величине добавленной стоимости, типе потребителей и продукции, а также географических регионах, которые вы обслуживаете.