Судя по данным из отдела кадров, около 10 % персонала владели иностранным языком, но на самом деле не более 50 человек могли вести активный диалог с иностранцами, и их было не страшно отправить в заграничную командировку. Следует подчеркнуть, что в региональных филиалах, всевозможных отделах и отделениях руководящий состав преданно относился к банку, люди любили свою работу и самоотверженно выполняли свои обязанности.
Сотрудники в большинстве своем были честными и проявляли лояльность к банку. При этом на нижних должностных ступеньках царил менталитет государственного служащего. Производительность работы там была крайне низка. Отделы работали очень несогласованно, находясь в рамках строжайшей иерархии, и удовлетворяли только собственные нужды. Именно по причине такой несогласованности проваливались любые попытки высшего руководства объединить усилия тех или иных отделов для оказания более качественных банковских услуг, сократить время на их выполнение, упростить операции. Сроки не укладывались ни в какие рамки, часто приходилось переделывать те или иные операции, и многие из них абсолютно не соответствовали друг другу.
Культура работы в банке основывалась на эмоциях и интровертности. Она базировалась на личных отношениях, которые для сотрудников были намного важнее всех банковских правил. Чтобы дела шли успешно, было важно наладить личные связи с менеджерами, занимающими руководящие посты. Принципы строгой иерархии, присущей всем банкам, проявлялись в полной мере и у нас. Между самой низшей и самой высшей позицией было одиннадцать ступенек. Любые сведения передавались снизу вверх, а директивы спускались сверху вниз. Подобную культуру непременно следовало изменить, потому что в такой обстановке невозможно было создать современный и процветающий банк.
Как правило, сотрудникам не хватало знаний по темам, связанным с банковской деятельностью. Круг лиц, которым можно было дать возможность проявить инициативу и выполнить ответственное поручение, оказался крайне узок. Вот почему большинство сотрудников банка отстраняли от обсуждения вопросов его работы и какого-либо участия в руководстве. В свою очередь, топ-менеджеры, стремясь защитить свои нагретые места, предпочитали не брать на себя никакой ответственности, рассуждая, что любая возможная ошибка подвергнет их работу и занимаемую должность большому неоправданному риску. Вот почему все важные решения принимались, как правило, на самом верху, на этаже, где размещались вице-президенты.
Каждый из них в своем кругу считался чуть ли не «императором». Все данные, поступавшие снизу, накапливались у заместителей президента, а они, в свою очередь, в подходящий момент информировали самого президента и, заручившись его одобрением, спускали вниз те или иные приказы. Взаимоотношения между заместителями были натянутыми, единения сил не наблюдалось. Таким образом, только президент был тем единственным и могущественным человеком, у которого в полном объеме скапливалась вся текущая информация и который мог отдавать распоряжения на самом высочайшем уровне.
Часто бывало так, что только от президента кто-либо из его заместителей мог получить данные, не касавшиеся непосредственно его сферы деятельности. Именно от этого и зависела сила влияния того или иного заместителя. В банке было не принято открыто обмениваться информацией, все пользовались разрозненными данными, которые при этом тщательно «фильтровались» и выдавались в отделы в урезанном до нужного объема (!) виде. Комитет по активам и пассивам, следивший за состоянием дел в банке, состоял из четырех человек – самого президента, его заместителей по вопросам вкладов, кредитов, внешних отношений и маркетинга, еще одного заместителя, ответственного за дела президента и выдачу кредитов, и двух человек из Кредитного комитета…
Не будет несправедливым сказать и о том, что в те годы уровень информационных технологий в банке был крайне низок. Этими вопросами тогда ведала компания Garanti Ticaret. Она работала в каких-то старых, соединенных между собой помещениях, ничем не примечательных ни размером, ни оснащением и похожих на нелегальную контору. Здание размещалось на холме, и из-за перепада уровня высоты в некоторые двери можно было пройти лишь согнувшись; все главные компьютеры находились на самом нижнем этаже в совершенно непотребном виде и в неподходящем окружении; вот в такой обстановке эта технологическая компания и пыталась заведовать базами данных всего банка Garanti. Ее генеральный директор вместе со своими заместителями считали свою работу намного важнее, чем деятельность самого банка, и навязчиво вынуждали его пользоваться теми или иными устройствами или методиками.
Председатель совета директоров этой компании был родственником Айхан-бея и параллельно с этим одним из учредителей Garanti Bank. Он занимался своим делом в Garanti Ticaret таким образом, как поступал годами раньше на своем предыдущем месте работы в должности президента. Сложившаяся обстановка совершенно не соответствовала подготовке банка Garanti к будущим успехам. У него тому моменту было 43 000 клиентов, имевших кредитную карточку. И в этой сфере услуг очень часто возникали всевозможные проблемы и недоразумения, что не могло ускользнуть от внимания главных акционеров банка.
Чтобы понять сегодняшний день, следует вернуться на 20 лет назад.
Впервые я узнала о банке Garanti в 1988 г. Помню, как однажды, еще до того, как начала здесь работать, просто из любопытства, ни о чем таком не думая, я вошла в одно из отделений банка на площади Таксим. Помню, с каким вниманием рассматривала сотрудников, которых было слишком много в этом душном, без какого-либо кондиционирования помещении, выдержанном в однообразных, монотонных коричневых тонах.
<…> С середины 1980-х гг., как раз с того времени, как меня пригласил работать Ибрахим Бетиль и до 1991 г., когда на должность президента утвердили Акина Онгора, и до того, как он проявил свои феноменальные лидерские качества, общее впечатление от банка не было позитивным.
В те годы крупные коммерческие банки, совершенно не утруждаясь, работали на свое усмотрение, в то время как государственные определяли положение дел на банковском рынке, взвалив свои тяготы на плечи налогоплательщиков и участвуя в крупных сделках, благодаря которым проценты по кредитам удерживались на неприличной высоте. В результате возникала несправедливая конкуренция.
Среди этих игроков Garanti был финансовым учреждением, не до конца определившимся со своим предназначением. Не существовало у банка такой карты, которая указала бы четкий путь развития, с кем и в какой области следует сотрудничать, какие банковские продукты и услуги предлагать, с кем конкурировать. Если сравнивать с сегодняшним днем, то тогда банк никак себя не позиционировал, бренд Garanti Bank не отражал его реальной ценности, и, по моему мнению, было совершенно непонятно, к каким показателям следует стремиться.
Начиная с 1986 г. благодаря усилиям Ибрахима Бетиля начались пусть и не радикальные, но все же перемены в кадровой политике банка. Однако не только число сторонников перемен, способных привести к быстрой отдаче от инвестиций в технологическое обновление, но и результаты этой краткой по времени перестройки не были столь велики, чтобы сломить сопротивление противников изменений.
Таким образом, в свете моей оценки того периода и с учетом моих первых впечатлений, которые навсегда останутся в памяти, я понимаю, что сегодняшнее положение банка не имеет ничего общего с тем, каким он был 20 лет назад, и эта пропасть настолько велика, что описать ее не хватит никаких слов и эпитетов.
Но если бы потребовалось, то стиль руководства, характерный для банка в 1988 г., с элементами 1986 г. и более раннего периода, я кратко охарактеризовала бы так:
• замкнут сам на себя (интроверт);
• никак не контролирует изменения на рынке;
• хранитель консервативных методов; более активный в делах мелкого и среднего масштаба в пределах Турции, но крайне ограниченный и пассивный при проведении коммерческих сделок с заграницей;
• скептически относится к любым переменам, поддерживает такую культуру работы, при которой всеми силами сохраняет статус-кво, и вместе с тем отчаянно боится любых неприятностей с сотрудниками;
• часто меняются управляющие, но при этом нет стремления указать руководящему составу путь к росту и развитию,
• сотрудников, перешедших из других организаций, встречают с большим недоверием, вместо того чтобы радоваться, что в банк влилась свежая здоровая кровь; такие переходы порождают лишь сомнения и подозрения, а кроме того, по отношению к новым сотрудникам создается незримый фронт сопротивления, и все ради того, чтобы поскорее выдавить их из сложившейся системы;
• личные взаимоотношения ценятся гораздо больше, чем ведомственные нормы и принципы, в итоге такая близость приводит к тому, что в принятии решений по кадровым вопросам практически не обращают внимания на общественную пользу того или иного сотрудника, а все определяют личные предпочтения;
• поставщиком самых важных кадров является отдел внутреннего аудита; надо сказать, что он до сих пор успешно справляется с этой миссией, а представленные им руководству кандидатуры считаются «элитными» и без вопросов утверждаются. Однако шансы на повышение у других сотрудников абсолютно ничтожны. В результате тех, кто поднимается по служебной лестнице, в коллективе наделяют обидными прозвищами, называя «выскочками», «ревизионщиками» и даже «парашютистами»;
• старые травмы до сих пор сказываются на работе банка (профсоюзное движение, которое в свое время дошло до стадии забастовок, под руководством Эрола Аксоя и связанное с Bank of America, впервые привело к тому, что началась борьба за перемены в банковском секторе, и, несмотря на законные требования, прокатилась волна массовых увольнений под девизом повышения производительности труда. Были закрыты многие отделения банков, прописаны новые должностные инструкции, но совершенно не обеспечена поддержка тех, кто работал над новыми проектами, что в итоге вызвало еще более резкое неприятие любых изменений в секторе);
• несогласованная работа акционеров, их неспособность найти общий язык друг с другом приводят не только к большим проблемам, связанным как с репутацией банка, так и с банковским капиталом, но и к потере клиентов;
• управление кадрами основывается на дискриминации одних и покровительстве другим;
• проведение политики, мало подверженной стремлению к достижениям и поощряющей деление людей на группки; систематическое невыполнение сотрудниками тех или иных обязанностей;
• с одной стороны, наличие факта «привязанности сотрудников друг к другу», а с другой – у всех есть повод защитить и себя, и свою организацию от «этих реформистов», все это создает законные основания для противостояния любым изменениям сложившегося рабочего климата;
• совершенно не учитывается общественное мнение и в достаточной мере не оцениваются его сильные стороны;
• высшее руководство демонстрирует полное нежелание отвечать на запросы и потребности сотрудников;
• при наличии высокой конкуренции кадровая политика никак не поощряет стремление к результатам и успеху;
• скупые инвестиции в технологическое развитие;
• вместо того чтобы развивать долгосрочные проекты, которые помогли бы в конкурентной борьбе, руководство больше внимания уделяет каким-то краткосрочным, одноразовым делам;
• объем операций и рыночная стоимость банка невероятно низки и не идут ни в какое сравнение с сегодняшними показателями.
Если подытожить, то, насколько я могу судить с учетом моего профессионального опыта, перед банком открывался длинный и сложный путь, предлагающий большие возможности бороться с недостатками не только в вопросах кадровой политики, но и по всем направлениям своего развития. Как минимум мы были именно той организацией, перед которой, как и перед всей Турцией, открывались большие перспективы!
Когда я приступила к работе в банке в конце лета 1988 г., были проведены некоторые назначения в высшем руководстве, причем новые люди пришли со стороны, и это стало первым важным шагом на пути к большим возможностям и началом структурных преобразований (например, был создан отдел по кредитованию и маркетингу).
<…> Однозначно, путешествие в страну перемен не началось с Garanti. Но я могу смело утверждать, что благодаря уникальному руководству именно этот банк стал во главе процесса, направленного на самые действенные и систематические преобразования, которые затронули в том числе и кадровую политику. В конце концов, когда после непосильных трудов и жестоких гонок настала пора пожинать плоды, Garanti одержал заслуженную победу. Непревзойденный успех нашей организации определила в том числе и ее корпоративная культура, самым главным элементом которой стали принципы лидерства.
Однако, каким бы ни был лидер – экстравагантным, смелым, поступающим вопреки общепринятым нормам и имеющим широкие взгляды, в одиночку он ничего не сможет добиться и не внесет весомый вклад в организацию перемен. Мне кажется, главное для достижения успеха – способность лидера собрать вокруг себя эффективную бесстрашную команду, доверять ей и настроить на то, что нужно смело браться за работу и стоять во главе всех реформ в корпоративной культуре.
Подчеркивая необходимость и важность появления такого лидера, я вспоминаю вот какие поразительные примеры 20-летней давности.
Мы специально дали первое объявление о наборе на тренинг по менеджменту на английском языке. Это был своеобразный и очень важный для нас символ. Практически мы хотели сообщить выпускникам университетов, что нуждаемся в их академических и языковых знаниях. Первое такое объявление мы дали в 1989 г., и надо сказать, что с тех пор и до сегодняшнего дня среди тысяч претендентов ни разу не видели студентов Босфорского университета и Ближневосточного технического университета.
В первые месяцы моего пребывания в банке нам стало известно, что в одном из отделений произошел раскол между суннитами и алевитами. Мы нагрянули туда с группой менеджеров по персоналу и обсудили сложившуюся ситуацию с сотрудниками. Даже сегодня я не могу забыть большого мокрого платка, оставленного за директорским креслом для высыхания; это он как мог, прямо на рабочем месте, совершал ритуальное омовение перед молитвой.
Во время моего посещения другого отделения, которое совершенно не соответствовало сегодняшним стандартам, произошло еще одно незабываемое событие. Я не увидела в туалете ни бумажных полотенец, ни туалетной бумаги и спросила, неужели нельзя обеспечить наличие таких важных вещей. Директор ответил мне, что каждый сотрудник для личного пользования приносил необходимое из дома! После этого мы напомнили абсолютно всем отделениям банка о том, чтобы они в срочном порядке обеспечили себя элементарными средствами гигиены.
Вот еще история, больше похожая на легенду, но тем не менее услышанная мною от реальных участников события. Одна женщина узнала, что ее начальник согласился принять заманчивое предложение из другого банка, и пошла с ним попрощаться. А потом не удержалась и язвительным тоном, словно была заместителем президента, заявила: «Ну как ты оставишь банк и уйдешь в другое место?» – после чего получила пощечину. Но на самом деле потрясает сказанное ею потом: «Большое вам спасибо, вы поставили меня на место».
В рамках осуществлявшихся грандиозных перемен самым важным, решительным и смелым поступком в сфере управления кадрами стала позиция руководителя, выступившего против проводившихся время от времени, не реже раза в год, новых назначений. Так, иногда свыше ста директоров отделений то менялись местами, то увольнялись, то назначались на должность ступенькой ниже. По этой же причине в отделе по внутреннему аудиту не осталось ни одного опытного инспектора, потому что они оставались на одном месте не дольше полутора-двух лет. Рекордсмен, который проработал четыре с половиной года (!) в качестве стажера, претендующего на руководящую должность, был назначен директором одного из отделений банка в Измире. Это назначение скорее можно сравнить с выбрасыванием щенка в воду – с надеждой, что выплывет.
