Хочу ли я сказать, что Кафлин и дель Боске святые? Вовсе нет. Как и многие другие современные дальновидные руководители, они используют новый способ добиваться максимальной производительности: они понимают, что традиционные формы лидерства быстро теряют силу. Все дело в переосмыслении стратегической значимости поведения – в переходе от защиты к нападению.
Я представлял философию как многим корпоративным лидерам. В прошлом многие из них внимательно меня выслушивали, а затем направляли к своим «вратарям»: генеральным консультантам, директору по вопросам этики, главному директору по управлению рисками или к сотруднику отдела внешних связей. К тем, кто способен пропустить как можно меньше голов, то есть не опорочить репутацию компании и не допустить несоблюдения корпоративных требований. Исторически так сложилось, что большинство лидеров компаний предпочитают забивать голы, а не стоять в воротах. Они рассматривают поведение как защитную тактику, которая используется, чтобы не допустить промахов или чтобы продемонстрировать раскаяние после некорректных ситуаций.
Такой тип мышления понятен. Впервые мы узнали слово поведение, когда в детстве нас наказывали за проступки. Когда мы делали что-то не так, взрослые наставляли: «Веди себя хорошо». И у большинства из нас развилось стойкое понимание того, что хорошее поведение следует за плохим поведением. Если, к примеру, вас обвинили в преступлении, то вас могут отправить в тюрьму. А каким образом заключенные добиваются уменьшения срока наказания? Хорошим поведением.
Но в последние годы я с радостью отметил для себя, что многие СЕО перестали отправлять меня к вратарям. Они осознали, что «правильное настроение задается сверху», они стали напрямую и более глубоко интересоваться формированием культуры своей компании и поведением своих коллег. Почему? Потому что лидеры, движимые концепцией как, знают: устойчивое поведение – это стратегия нападения, которую необходимо использовать на всем игровом поле. Они стали прислушиваться к директору по правовым вопросам и директору по управлению рисками, которые все чаще напоминают им о том, что лучшей формой защиты от летящих в ворота мячей будет нападение. Поведение стало конкурентным преимуществом. Раньше начальству сходила с рук политика «Просто сделай это – мне все равно как». Более прогрессивные, как правило, заклинали сотрудников мыслить нестандартно, что, по их мнению, звучало как комплимент. А по-моему, это оскорбление. Если вы доверяете сотрудникам, то изначально не загоняли бы их в рамки стандартов. В нашем радикально взаимосвязанном мире лидерам необходимо переключить рычажок в другое положение и заменить работу, в основе которой лежит задание (что люди должны сделать), на ценностно ориентированные миссии.
Представьте себе, что это переход от поклонения размеру к поклонению смыслу. В бизнесе, политике и в нашей повседневной жизни только и говорят о «сколько»: сколько денег мы сможем заработать в этом квартале? сколько задолженности может позволить себе наша компания? насколько еще может увеличиться наш рост? насколько большим должно быть правительство? Но «сколько» и «насколько большим» – это неправильно сформулированные вопросы. Вместо этого мы должны спрашивать себя, как мы можем создавать структуры и общества, которые бы олицетворяли наши глубочайшие ценности. Вспомните гималайское Королевство Бутан, которое на протяжении долгого времени измеряло свой эмоциональный и социальный прогресс таким критерием, как «валовое национальное счастье» вместо валового национального продукта. Сегодня управленцы в Британии, Франции и даже в Сомервилле (там переписчики сегодня спрашивают граждан: «Насколько счастливыми вы чувствуете себя в данную минуту?», чтобы помочь направить в нужное русло будущие стратегические решения){5}, спорят о том, при помощи каких показателей можно измерить счастье и благосостояние нации. Тот факт, что правительства все чаще пытаются измерить счастье и благополучие, явно указывает на то, в каком направлении сегодня движется мир. Мы направляемся от сколько к как.
И снова я возвращаюсь к третьей и, как мне кажется, самой сильной форме человеческого влияния – вдохновению. Первая буква в слове «вдохновение» – «в» – намекает на то, что поведение является внутренним и врожденным. Принуждение и мотивация происходят с вами, но вдохновение рождается в вас. У вдохновленных людей цель колоссальна – она предполагает прыжок выше своей головы. Они ведо́мы ценностями, которые кажутся основополагающими, – ценностями, которые делают их отношения с другими людьми устойчивыми. Другими словами, вдохновленное поведение начинается и заканчивается людьми. В конце концов, как и кто начинаются с одной буквы.
Мы не просто вступили в эру поведения; мы находимся в эре поведения, на которое можно только вдохновить. Поэтому было бы правильно сказать, что мы также находимся в эре вдохновения. Вдохновение – идеальный источник возобновляемой энергии. И сегодня вдохновляющее лидерство представляется самым мощным, емким, эффективным, доступным и разделяемым источником человеческого взаимодействия и ориентиром человеческого поведения. Такой тип лидерства может вдохновлять снова и снова без каких-либо затрат, но с постоянно поступающими дивидендами.
Нам предстоит еще долгий путь. Показатели вовлеченности среди американских работников и людей по всему миру за последние годы снизились. Мне кажется, это происходит потому, что мы проводим слишком много времени, размахивая кнутом и раздавая пряники, и недостаточно времени уделяем тому, чтобы вдохновлять сотрудников на ценности и миссии, достойные их вовлеченности. Лидеры и компании должны пересмотреть вовлеченность, взглянув на нее как на продукт вдохновения. И некоторые уже так и сделали. К примеру, недавно я наблюдал, как стюардесса из компании Southwest Airlines устанавливала контакт с пассажирами самолета, летящего в Лас-Вегас. Когда мы уже готовились заходить на посадку, стюардесса бодро объявила: «Достоверно известно, что если вы, перед тем как покинете самолет, сложите ремни безопасности на сиденье, вам улыбнется удача в казино». Все засмеялись, но потом сделали именно так, как она сказала. А вот и самая интересная часть: согласно требованиям Федерального авиационного управления, перед тем как пассажиры поднимутся на борт, ремни безопасности должны быть сложены на сиденьях. Конечно, стюардесса могла бы сделать все сама. Руководство компании, безусловно, не требовало от нее, а система вознаграждения не стимулировала попросить нашей помощи. Но что-то вдохновило ее на новаторское поведение. (Когда такая вдохновленная стюардесса полетит в Лос-Анджелес, то, скорее всего, снова проявит инициативу, рассказав пассажирам ту же шутку, – она просто пообещает не выигрыш в казино, а кинозвезд на улице.) Стюардесса установила с нами контакт и сумела вовлечь нас именно через концепцию как – тем самым она помогла своей компании соблюсти требования, предоставила пилоту дополнительное операционное преимущество в более быстром возврате самолета на взлетную полосу (потому что, если бы она складывала ремни сама, это заняло бы у нее шесть дополнительных минут) и сдержала обещание своей компании доставить нас в пункт назначения «дешево, весело, безопасно и вовремя».
Такого креативного поведения нельзя добиться по команде, его нельзя прописать в руководстве. На него можно только вдохновить. Скорее всего, вы и сами вспомните нескольких вдохновляющих лидеров, которых встречали на работе или в жизни, но эта стюардесса для меня – воплощение всего вышесказанного. Она донесла до нас посыл, установив с нами контакт, а не указав нам, что делать. Для нее поведение стало стратегией, а не средством защиты. Она не была ни СЕО, ни руководителем высшего звена, ни даже руководителем среднего звена, и все же стала ярким примером вдохновляющего лидерства. Чтобы процветать, нашим компаниям потребуются постоянные проявления вдохновляющего лидерства в каждом сотруднике, независимо от должности.
