© Владимир Токарев, 2016

ISBN 978-5-4474-6249-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Если вы уже приобрели книгу «Новые компетенции службы персонала», то рекомендую купить только 3 часть этой книги – «Стратегическое управление персоналом – Часть 3».

1 и 2 части «Стратегического управления персоналом» тождественно повторяют указанную книгу.

В чем причина появления этого варианта книги с дополни-

тельной 3 частью:

1. Если предыдущая версии книги была предназначена в основном для службы персонала, то эта книга – для генерального директора компании.

2. Книга симметрична другой книге по стратегии – книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей также в 3 частях.

3. И как для «секретов консультанта» к этой книге планируется издать Приложения – Практикумы «Стратегия в войне за таланты» в 10 частях. Эта книга, как и «Стратегические секреты консультанта», – о теории стратегии, Практикумы – для самостоятельной разработки стратегии фирмы (в отношении персонала) на рынке вакансий.

Предисловие

Глава 1. Новые компетенции для стратегического управления персоналом

Глава 2. Как эффективно приобретать новые компетенции

Что дальше?

Приложения

Глоссарий

Тренинги автора

Другие книги серии «Русский менеджмент»

Об авторе

Написанию этой книги помогло еще одно случайное обстоятельство1.

Первое издание книги с названием «Новые компетенции службы персонала» попало в магазины Амазон и Озон, но из-за компьютерных проблем (новый вид проблем, которые нам принесла компьютеризация) не смогла попасть на Литрес. Тогда было принято решение – разбить книгу на 2 части, а чтобы «читающие программы» магазинов не запутались в названии книг, дать книге новое название. Однако, одно обстоятельство повлекло за собой другое.

Книгу было решено переориентировать со службы персонала, для кого было предназначено первое издание, на высших руководителей.

А это, в свою очередь, потребовало 3 части книги. Так и получилось – второе, исправленное2 и дополненное, издание по теме стратегического управления персоналом, о чем я, конечно, теперь не сожалею – что происходит – все к лучшему, говорят. Но я предпочитаю иной текст – если что-то произошло не так, ищите положительное в новом, и вспоминайте отрицательное в том, что не произошло.

Эту часть я корректировал с учетом того, что у книги новый читатель – высший руководитель компании. Но это не значит, что книга получилась сложнее, скорее наоборот – у генерального директора мало времени на изучение теоретических изысков, ему нужна конкретика.

Речь идет о компетенциях, которые потребуются топ-менеджменту в рамках новой концепции стратегического управления персоналом (СУП), которую мы рассмотрели в первой части.

В рамках новой концепции СУП, топ-менеджеру потребуются новые компетенции. Попробуем вместе разобраться в этой не очень простой теме.

До сих пор пользуются спросом книги на тему «Как правильно эксплуатировать подчиненных.»

Однако сегодня наблюдается новый тренд – война за таланты. И если на Западе он находится на этапе бурного роста, в нашей стране его проявления в практике компаний пока мало заметны. Так что есть время подготовиться.

А это значит, что разработка и реализация стратегии в отношении такого рынка, как среда персонала (а вернее рынка, где товаром становятся вакансии, а не ищущий работу) – потребует соответствующих компетенций у тех, кто должен обеспечить победу в этой войне.

Именно умение привлекать таланты, сохранять их в компании и обеспечивать условия, при которых таланты будут раскрывать свой творческий потенциал на благо фирмы, станут определять доход компании и другие критические финансовые показатели ее деятельности (собственно это происходит и сейчас, но не все это осознают).

Уважаемые топ-менеджеры! Вы же не Хотите упустить свой шанс?

Одним из первых, кто заговорил про изменения отношений «руководитель – подчиненный», был, скорее всего, Питер Друкер. Именно он назвал инструмент, который потребуется в таких отношениях в XXI веке, и этот инструмент – маркетинг.

Современный тренд – «Война за таланты3» уже без обиняков призывает применять маркетинг для работы с талантами. А уже таланты выведут компанию в передовые.

Но топ-менеджерам пугаться не следует (а испугаться можно от того, что количество новых компетенций, которыми нужно овладеть, зашкаливает за разумные рамки). И вот почему:

Поскольку в нашей стране на самом деле маркетинг пока не применяется (а только декларируется). Почему – ниже параграф на тему – «Маркетинга нет – станьте первыми».

Но маркетинга пока нет в отношении рынка покупателей товаров и услуг. А поскольку центральная часть маркетинга – это получение обратной связи от покупателей, то я не могу быть также уверен, что маркетинга нет и в отношении рынка, где продаются вакансии.

Я не удивлюсь, если в вашей компании собирается обратная связь по поводу того, что думают и хотят работники фирмы (покупатели вакансий). А если вы постоянно исследуете лояльность персонала – то уж точно – маркетинг вам хорошо знаком (даже если вы об этом не думали).

По маркетингу написано много книг – так что с литературой тоже все в порядке.

А в заключение предисловия к параграфу о том, что в маркетинге самое главное, приведу пример одной компании, где руководитель планировал провести аттестацию своего персонала в отделе продаж (туроператор, по численности работников занимающий в стране одно из первых мест – из данных рейтинга туроператоров страны).

Когда генеральный директор этой компании попросил меня помочь с подготовкой к аттестации, мы стали обсуждать эту тему со специалистом, кому эта задача была поручена (в компании не было самостоятельной службы персонала).

Мой вопрос – Какие цели, Вам кажется, преследуются при проведении аттестации?

Ответственный за задачу специалист мне ответила (это была девушка, зам. гендира) – Вероятно, гендир хочет кому-то уменьшить вознаграждение.

– Мне, как бывшему преподавателю, кажется, что задача аттестации должна быть иной. Когда я, как преподаватель, проводил зачеты и экзамены, я пояснял студентам – что это проверка не их знаний, а того, как преподаватель обучил студента.

Так и в аттестации. Аттестация должна ответить на вопрос – что в системе управления компании не очень, чтобы это проверить и улучшить. То есть аттестация – это не аттестация персонала, а аттестация компании. А если выяснится, что кому-то не хватает каких-то знаний, компании придется напрячься и обеспечить повышение квалификации своих кадров там, где нужно.

После такой беседы мы составили план вопросов для аттестации.

Однако. Когда генеральному было доложено о целях аттестации (и были представлены вопросы, направленные на выяснения ситуации с управлением компании), он… передумал ее проводить.

Маркетинга нет – станьте первыми!