Но даже если это так, то почему же лишь около 20 процентов посетителей розничных магазинов на самом деле что-то покупают?
Некоторые компании пытаются привязать к себе уже существующих клиентов. Компания «Ikea» делает это совершенно неприемлемым способом, превращая свои магазины в лабиринты и фактически заключая своих клиентов в тюрьму. A «Wal-Mart» выбрала другой подход. Они знают, что должны говорить со своими покупателями всеми возможными способами. Они не только приветствуют каждого человека, входящего в магазин, но и направляют их в нужные человеку отделы и управляют взаимодействием между покупателями и товарами очень действенным способом.
• Почему так мало компаний точно знает, кто является интенсивными потребителями их продуктов? Когда я работал в «Coca-Cola», наш бизнес увеличивался, потому что мы поняли, кто они — те, кто пьет наш напиток каждый день.
Разве фирмы, производящие оптику, не были бы заинтересованы сделать своими постоянными клиентами людей, ежегодно покупающих новые очки или контактные линзы? (Наверняка информация о покупателях есть у них в компьютерах, и они могли бы в любой момент получить их список — при условии, конечно, что им пришло бы это в голову.) Разве не захотела бы компания «McDonald's» обслуживать только тех, кто ежедневно покупает у них «Happy Meal» вместо того, чтобы пытаться переманить к себе клиентов «Pizza Hut»? Разве не были бы авиакомпании более счастливы иметь своими клиентами тех, кто часто летает? И разве производители автомобилей не должны знать, какие люди покупают новый автомобиль каждый год, и постараться сделать их своими клиентами? Почему так много компаний бросают деньги на ветер, хотя им ничего не стоит сохранить и приумножить их?
• Почему предприниматели не обращают внимание на то, как поступают политические деятели? Политические деятели знают, как заполучить клиентов, и причина, почему они так преуспевают в этом, заключается в том, что у них есть внушительные данные. В бизнесе у нас нет внушительных данных. Всегда у нас есть оправдания, почему мы не продаем столько, сколько могли бы продавать, и не делаем столько, сколько могли бы делать: плохой квартал, плохая экономика, плохая погода, кот съел взятую на дом работу и так далее в том же духе. Политические деятели, у которых не удался квартал, возвращаются домой и не имеют возможности привлекать клиентов в течение четырех лет. Можете представить, что произошло бы, если бы компании, плохо справляющиеся со своей работой, закрыли бы свои заводы на год? Не кажется ли вам, что подобный дамоклов меч, висевший бы над их головами, заставил бы их действовать более решительно и создавать рекламу, приносящую продажи, а не развлекательные ролики, приносящие лишь награды на конкурсах рекламы?
• Почему страховые компании не подумают о полном охвате потребителя своими услугами? У меня разные страховки для моих автомобилей и для моих домов. И ни один из агентов, с кем я имею дело, не удосужился предложить мне единую страховку. Почему этих агентов не обучают видеть большие возможности заставить существующих клиентов купить у них еще какой-нибудь полис, за который эти клиенты платят больше, покупая его в другой компании? Почему мы не способны понять, что реклама и коммуникации вообще предназначены для того, чтобы построить такие отношения с клиентами, чтобы они оставались постоянными клиентами той или иной компании? Всякий раз, когда я произношу речь, я спрашиваю своих слушателей, кто из них постоянно пользуется услугами одной и той же компании. Никто не поднимает руку. Тогда я спрашиваю их, как долго они являются постоянными клиентами одного и того же расположенного неподалеку от дома ресторана или бензоколонки, или продовольственного магазина, или химчистки. Удивительно, что, хотя многие из нас являются чьими-то постоянными клиентами, мы не признаем этого и делаем все, чтобы этого не признавали и наши собственные клиенты.
• Как получается, что мы ничему не научились, глядя на глупую политику Интернет-магазинов, стремившихся охватить всех и каждого, вместо того чтобы нацеливаться на потребителей с тугими бумажниками?
• Почему мы до сих пор не поняли, что забота о клиенте важнее, чем вознаграждение? Мы чувствуем, что о нас заботятся, когда пропускают в самолет без очереди. И мы чувствуем, что о нас заботятся, когда горничная в отеле кладет около двери нашего номера свежую газету. То же самое мы ощущаем, когда мы регистрируемся в гостинице, и администратор сообщает нам, что она поселит нас — совершенно бесплатно — на этаже, где размещаются постояльцы класса VIP. Небольшие бутылочки с шампунем в ванной, которые не стоят отелю почти ничего, говорят: «Я забочусь о вас». Сломанный холодильник в холле говорит: «Мне нет до вас дела». Почему так много компаний не понимает этого?
В предыдущих главах я немного говорил о том, как события 11 сентября 2001 года изменил и ландшафт делового мира. Я не хочу повторять то же самое другими словами, но я хочу, чтобы вы почувствовали всю глубину этих перемен.
Представьте, что вы немного поболтали воду в стакане. Когда вода успокоится, может показаться, что она такая же, как и раньше. Но вода, на которую вы смотрите после встряски, совсем другая. Нет ни одной молекулы водорода или кислорода, которая находится на том же самом месте, что и раньше. Все молекулы остались в стакане, но находятся уже совсем в других местах. На первый взгляд сравнение может показаться глупым, но это не так.
Слишком много компаний ошиблись, полагая, что последствия 11 сентября скоро пройдут и все вернется на круги своя. Конечно, сейчас все уже успокоилось, но ситуация может выглядеть такой же, как и раньше, но это впечатление обманчиво. Ситуация изменилась полностью.
11 сентября дало нам возможность сосредоточиться на самих себе, переосмыслить свои жизненные приоритеты и ценности. Оно также заставило нас признать, что экономическая ситуация в Соединенных Штатах и остальной части мира не является такой радужной, как нам хотелось бы. И теперь мы должны пересмотреть направления нашей деловой политики и направления использования наших средств.
