Помните, что потребители не всегда люди сообразительные. Если вы не скажете им точно, что нужно делать и во что верить, и не будете подбрасывать им все новые и новые причины покупать вашу марку, они переключатся на другого производителя, того, кто все им это расскажет и покажет. В целом все это сводится к тому, что я называю правилом двух «Д»: дифференцируйтесь и доставляйте. Как говорил один проповедник: «Расскажите им, что вы собираетесь сказать, затем скажите это, а затем расскажите, о чем вы им сказали». И я добавил бы: «Рассказывайте им снова, снова и снова».
ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ ИСПЫТЫВАТЬ ЧУВСТВО УДОВЛЕТВОРЕНИЯ?
Уровень удовлетворения клиента основан на трех составляющих:
1. Качество услуги или функционирования продукта: оправдывает ли ваш продукт или услуга ожидания клиента?
2. Ощущения, испытываемые клиентом при взаимодействии с вашей маркой: удовольствие, радость? Те ли это ощущения, которые он рассчитывал испытать?
3. Вид вашего взаимодействия с клиентом: что ощущал клиент во время вашего короткого взаимодействия? Как вы решаете возникающие проблемы?
Да, да, я знаю. Все это вы уже слышали, так? Но прежде, чем вы начнете сокрушаться о том, сколько денег вы заплатили за книгу этого болвана Зимена, а там написано то, что вы уже и так знаете, ответьте мне: если все знают, как надо делать дела, то почему же не делают? Я ясно высказался? Ну вот. Так что читайте дальше…
Из этих трех пунктов самыми важными являются второй и третий. Это не значит, что можно забыть о пункте первом — всегда хорошо, когда вещи функционируют так, как они и должны. Но в большинстве случаев мысли о самом продукте приходят уже потом. В первую очередь имеет значение ощущение, получаемое от продукта.
Ваш опыт общения с маркой, скорее всего, начинается с ее рекламы по телевизору или с той, что вы обнаружили в своем почтовом ящике. Начиная с этого момента, все дальнейшие события будут влиять на ваши впечатления от данной марки, в том числе и на степень вашего удовлетворения ею. Когда вы позвонили, чтобы заказать товар, сколько раз вам приходилось разговаривать с автоответчиком, прежде чем добраться до живого человека, и сколько времени на это ушло? Нравится ли вам музыка, которая играла в телефоне, пока вы ждали ответа? Приятно ли было вам общаться с сотрудницей отдела обслуживания клиентов? Была ли она вежлива? Болтлива? Груба? Угрюма? Отвечала ли на ваши вопросы обстоятельно или так, словно ей не терпелось отвязаться от вас и заняться следующим клиентом? Назначила ли она время доставки и установки продукта, удобное для вас, или вы вынуждены были отпрашиваться на целый день с работы и дожидаться, когда вам привезут и установят купленный вами продукт? Явился ли мастер по установке вовремя? Выглядел ли он презентабельно? Загородил ли он своей машиной подъезд к вашему дому, так что вы не могли выйти? Сказал ли он вам, что собирается делать, и как долго он будет работать у вас в доме? И так далее.
Во всех остальных подобных ситуациях вы производите в уме такую же оценку. Регистрируясь в отеле, вы сознательно или подсознательно оцениваете вестибюль, лифты, пепельницы, бар, служащих, полотенца, гимнастический зал, близость транспорта и аэропорта и так далее.
Иногда ваши решения могут казаться несколько иррациональными. Ваше решение бойкотировать бензоколонку, например, могло бы быть продиктовано не качеством продаваемого там бензина, а тем, что, когда вы в прошлый раз там заправлялись и зашли в кафе при бензоколонке, вам подали сок в плохо вымытом стакане.
Но рациональность или нерациональность решений, принимаемых потребителями, — действительно не ваше дело. Вы просто должны принять этот факт как данность. Вы также должны принять и то, что потребители иногда хотят сделать вас ответственным за то, что вы не в состоянии контролировать. Один мой хороший друг, входящий в состав правления директоров компании «Delta Airlines», говорит, что сделка клиента «Delta» начинается с того момента, когда он занимает место на стоянке автомобилей. Честно говоря, я думаю, что сделка начинается гораздо раньше, еще тогда, когда клиент увидел рекламу в газете и взял телефонную трубку, чтобы заказать билет. Но бывают и ситуации, над которыми компания действительно не властна, например, транспортная пробка на дороге к аэропорту или внезапная снежная буря, в результате которой задерживается вылет, или стоянка для машин около аэропорта полна, и клиенту приходится парковаться на другой стоянке и оттуда идти полмили пешком до аэропорта. Все эти впечатления будут включены клиентом в его опыт общения с компанией «Delta».
Одной из важных составляющих взаимодействия клиента и продукта является способ разрешения компанией неизбежно возникающих проблем. Скажем, вы покупаете дорогую кофеварку в «Starbucks». Вы приносите ее домой, включаете, и она выплевывает кофе прямо на ваш кашемировый свитер за 300 долларов. Естественно, свитер испорчен. Вы как есть, в ярости бросаетесь назад в магазин и готовы задушить первого, кто вам там попадется. На этом этапе могут произойти две вещи: клерк может задать вам кучу вопросов, явно сформулированных так, чтобы представить вас идиотом, не разбирающимся в элементарной технике, чтобы доказать, что проблема была вызвана вашей собственной ошибкой, и вообще в любом случае вам не нужно было надевать кашемировый свитер, собираясь сварить кофе.
Или клерк мог рассыпаться в извинениях, тут же заменить изделие на модернизированную модель, дать вам купон на получение 5 фунтов кофе вашего любимого сорта и настоять на том, чтобы послать ваш свитер в химчистку. Ваш запал скорее всего тут же иссяк бы, не так ли? Вероятно, это сделало бы вас пожизненным клиентом «Starbucks». Лучше всего (с точки зрения «Starbucks»), если вы расскажете всем своим знакомым о том, как чудесно с вами обошлись в этом магазине. О том, что кофемолка была некачественной, вы бы даже и не вспомнили. Я со всей уверенностью утверждаю, что рекомендации, передаваемые из уст в уста, имеют гораздо большую ценность, чем телевизионная реклама с загорелой красоткой, вещающей о том, какой «Starbucks» шикарный магазин.
