_{Рис. 10.8. Инфраструктура Harrah’s с 1997 по 2001 год (a); архитектурные и инфраструктурные измерения в Harrah’s, 2002–2003 годы (б)}

_а)

_б)

На рис. 10.8a приведена схема инфраструктуры Harrah’s в период с 1997 по 2001 год. Метод постепенного добавления ценности подходит для достижения быстрых побед, однако если инфраструктура недостаточно устойчива, то со временем ситуация станет неуправляемой. К 2001 году неразбериха в системе, представленная на рис. 10.8a стала невыносимой: компания не могла ни поддерживать ее в рабочем состоянии, ни заниматься масштабированием.

Как сказал мне Буши, «наша зацикленность на определенных вопросах, несмотря на все успехи, привела к непредвиденным последствиям: заметно возросла сложность работы, реализация проектов стала занимать все больше времени, а расходы на поддержание работы постоянно растут». Поэтому Harrah’s в 2002 году начала полностью перестраивать свою инфраструктуру (рис. 10.8б), что обошлось ей в 100 миллионов долларов. Компания смогла создать свою версию Эмпайр-стейт-билдинг.

100-миллионная инвестиция в инфраструктуру сопровождалась экономическим обоснованием. Бизнес-идея заключалась в изменении системы Total Rewards для увеличения частоты игры в различных казино, снижения оттока клиентов и оптимизации маркетинговых расходов. Измеренный ROI от деятельности Harrah’s по улучшению инфраструктуры составил в 2002 году свыше 60 %. Инфраструктура в области информационных технологий вкупе с присутствием во всех регионах США и стратегией стимулирования клиентов к игре в различных регионах стала источником устойчивого конкурентного преимущества, не поддающегося копированию.

Если вы собираетесь заняться развитием инфраструктуры для маркетинга, основанного на данных, стоит помнить, что инвестиции в нее должны иметь четкую бизнес-цель и обеспечивать достаточную финансовую отдачу. В главах 5 и 9 есть немало детальных примеров того, как создать экономическое обоснование с ROMI. После вложения средств необходимо измерять возврат на инвестиции, то есть «вести учет». Например, Harrah’s начала измерять ROMI в 1995 году и занимается этим и по сей день.

Тот же подход применяется и для улучшения инфраструктуры на дальнейших этапах. Пример Harrah’s наглядно показывает, что, чрезмерно увлекшись созданием ценности, можно упустить из виду проблемы и затраты на поддержание инфраструктуры. В итоге придется переделывать всю систему. Буши сказал: «Если бы нам представился шанс начать сначала, то архитектура стала бы ключевым и необходимым элементом каждого проекта».

Выше я уже говорил о том, что для успеха проектов по развитию инфраструктуры маркетинга, основанного на данных, необходима поддержка руководства (в том числе финансовая). «Если для проекта не находится спонсора, мы им не занимаемся. Для любого проекта, в том числе инфраструктурного, нам нужны обоснование и средства», – сказал мне Буши. Пример Harrah’s наглядно демонстрирует четыре важнейших фактора успеха при создании инфраструктуры маркетинга, основанного на данных: наличие экономического обоснования с количественными измеряемыми параметрами; бизнес-партнер, желающий реализовать проект вместе с IT-службой; вклад IT-подразделения и спонсора в обеспечение ROI; IT-архитектура и подробный план действий.

Выделю основные тезисы: мыслите масштабно, начинайте с малого и максимально быстро переходите к масштабированию успеха. Последнее невозможно без инфраструктуры и четкого плана действий. Теперь вы знаете многое об инфраструктуре маркетинга, основанного на данных, и умеете задавать правильные вопросы. Значит, ваши шансы на успех существенно возросли.

• На начальном этапе для работы над сбалансированной системой показателей, анализа ROMI и данных из интернета достаточно будет простых инструментов, например Microsoft Excel. Однако для управления уровнем оттока клиентов, маркетинга, основанного на ценности и на событиях, потребуется создание определенной инфраструктуры.

• Маркетерам нужно оценить масштаб задачи, которая связана с маркетингом, основанным на данных. Они должны четко понимать, чем они занимаются и что должна сделать IT-команда.

• Инфраструктура, которая нужна для поддержки маркетинга, основанного на данных, зависит от величины клиентской базы и сложности требований. Компания должна будет определить эти параметры.

• Разница между небольшими и крупными клиентскими базами и между простыми и сложными требованиями к данным равносильна различиям между фермерским домиком и Эмпайр-стейт-билдинг. Для строительства первого потребуется несколько сотен тысяч долларов, а второго – сотни миллионов.

• Риски, которые связаны с инфраструктурой маркетинга, основанного на данных, хорошо известны и задокументированы. Основные проблемы – отсутствие ви́дения, финансовой поддержки высшего руководства, влияние политики компании, отсутствие ресурсов, невозможность масштабирования и низкое качество баз данных.

• Масштабное мышление, переход от малого к большему и быстрое масштабирование успеха требуют соответствующей инфраструктуры и методики. Прежде всего нужно понимать, куда вы хотите прийти, а затем постепенно двигаться к цели, добавляя важные функции и измеряя результаты ROMI на каждом шаге.

В жизни разница между хорошим и великим часто почти незаметна: хорошее и отличное вино, стейк из мяса высшей или отборной категории, сотая доля секунды в олимпийском забеге на 100 метров, обычный костюм или костюм от Armani. В маркетинге отличие хорошего от прекрасного более выраженное. Как я покажу в этой главе, отличный маркетинг отличается от обычного несколькими воспроизводимыми процессами.

Возможно, читатель спросит: «Постойте, а как же творческая составляющая?». Как я уже говорил, подавляющее большинство организаций (72 %) отдают творческую работу на аутсорсинг. По-моему, она постепенно превращается в обычную услугу. А поскольку все организации имеют одинаковый доступ к креативным ресурсам, сама по себе творческая составляющая не может считаться источником устойчивого конкурентного преимущества. (Вы работаете в рекламном агентстве? Можете выбросить эту книгу, но сначала обратите внимание на последний раздел.) Самое значительное различие между хорошей и отличной маркетинговой организацией связано с внутренними процессами отбора, реализации и измерения результативности кампаний, а также с технологиями, использующимися для поддержки этих процессов.

В этой главе приведены важные выводы из моего исследования, связанные с сутью маркетинговых процессов, различием между лидерами и отстающими и ролью технологий; описывается поэтапный подход к улучшению процессов управления маркетинговыми кампаниями. Я не хотел бы умалять важность творческой составляющей. Последний раздел посвящен так называемому креативному X-фактору: тому, как творческая работа в сочетании с маркетингом, основанным на данных, может существенно повысить результаты любой кампании.