Игра в казино – любимое развлечение многих миллионов американцев. Harrah’s Entertainment – крупнейшая в мире компания в этой индустрии. Она владеет и управляет деятельностью более 50 казино (под брендами Bally’s, Caesars, Harrah’s, Horseshoe и Rio), в основном в США и Великобритании. В ее структуру входят казино в гостиницах, портах, на речных лайнерах и целый ряд игорных заведений в индейских резервациях. В 2005 году Harrah’s приобрела своего конкурента Caesar’s Entertainment за 9,4 миллиарда долларов в виде материальных активов, акций и долгов. Эта сделка укрепила ее позиции как мирового лидера в области азартных игр, более крупного, чем компания, возникшая в результате слияния MGM Mirage / Mandalay. Harrah’s была приобретена компаниями, аффилированными с инвестиционными компаниями TPG Capital и Apollo Global Management, за счет заемных средств в 2008 году. В годы, предшествовавшие покупке Apollo/TPG, когда Harrah’s была публичной компанией, ей удалось достичь невероятного успеха. Она создала инфраструктуру маркетинга, основанного на данных, признанную уникальной (и не только в своей отрасли). Я расскажу вам, как компании удалось создать уникальную инфраструктуру до 2004 года. Из этой истории вы сможете извлечь важные уроки.

В начале 90-х Harrah’s быстро расширялась, поскольку несколько штатов США смягчили законы в области азартных игр; однако к середине 90-х столкнулась с ростом конкуренции на большинстве своих рынков. Руководство приступило к формулированию новой стратегии маркетинга, основанного на данных и лояльности клиентов{56}.

Harrah’s имеет целый ряд важнейших конкурентных преимуществ в отрасли азартных игр США: у нее был и есть самый большой географический охват. Майкл Портер говорил, что устойчивое конкурентное преимущество создается с помощью сочетания действий, которые сложно скопировать. В случае Harrah’s потенциально важным устойчивым конкурентным преимуществом было присутствие в определенном регионе. Однако было непонятно, как именно извлечь из этого доход.

В середине 90-х Фил Сатр, CEO Harrah’s, и Джон Буши, старший вице-президент по маркетингу и руководитель информационной службы, поняли, что у них есть отличная возможность для привлечения игроков сразу на нескольких рынках одновременно (чтобы они играли в разных заведениях по всей стране). Согласно демографическим данным США, примерно один из четырех взрослых жителей играет в казино не реже одного раза в год, а один из четырех игроков играет по нескольку раз в год в разных регионах. Скажем, клиент живет в Филадельфии и пару раз в год выезжает в Атлантик-Сити, где играет в казино, принадлежащем Harrah’s. Кроме того, раз в год он ездит в Лас-Вегас и пару раз в год – в Новый Орлеан, чтобы повидаться со старыми друзьями и членами семьи. Во время каждой из этих поездок он с удовольствием проводит несколько часов в казино.

Но если клиент Harrah’s приходит в принадлежащее компании казино в Атлантик-Сити, это еще не значит, что он будет посещать ее заведения и в других городах. Например, в Лас-Вегасе есть множество интересных объектов, принадлежащих конкурентам: Bellagio со знаменитым фонтаном; Mirage, перед которым выстроен извергающийся вулкан; и Luxor, имеющий форму египетской пирамиды. Принадлежащее Harrah’s казино Las Vegas выглядит куда менее впечатляюще: перед его входом не стоят привлекающие внимание посетителей пиратские корабли или что-нибудь в этом роде.

В главе 9 я рассказал вам о Lowe’s. Велика вероятность, что после строительства террасы покупатель захочет приобрести гриль. Схожий случай был и в истории Harrah’s. Сам факт, что вы купили у Lowe’s материалы для строительства террасы, еще не значит, что гриль вы приобретете в этом же магазине – их продают и другие торговые точки. Задача была в том, чтобы отправить таргетированное маркетинговое сообщение этим покупателям вскоре после того, как они приобрели материалы для постройки террасы.

Схожая идея легла в основу концепции Harrah’s, которая использовалась для создания инфраструктуры маркетинга, основанного на данных. Если бы компании удалось определить ценность каждого клиента и узнать, кто в каких регионах играет, то она могла бы легко таргетировать свои усилия и побудить клиентов к посещению своих заведений в разных городах. Кроме того, имея на руках данные о ценности клиентов, Harrah’s могла бы проводить целевые мероприятия по удержанию самых важных из них. Важность данных для развития новой стратегии была четко озвучена в 1996 году на собрании директоров, посвященном ви́дению и миссии компании в 2000-е годы: «Harrah’s доминирует в индустрии казино. У нас самые конкурентоспособные системы и процессы. Все начинается с отличной базы данных, позволяющей нам воспринимать каждого клиента как отдельную личность».

Harrah’s первой в отрасли создала «карты частых посетителей», получившие в наши дни новое название – Total Rewards. Первый вклад в развитие инфраструктуры (20 миллионов долларов) состоял в объединении в общую сеть всех слот-машин и POS-терминалов в казино, а также в привязке данных об отдельных транзакциях к уникальным номерам клиентов в системе Total Rewards. Затем для каждого клиента был рассчитан показатель CLTV, основанный не только на величине его реальных выигрышей и проигрышей, но и (что еще более важно) на теоретической величине доходов, которые приносит «перевес казино»[51], и на том, как много клиент играет.

Оказалось, что величина реальных выигрышей или проигрышей в азартных играх не может считаться достаточно точным показателем CLTV в казино вследствие присущего азартным играм элемента случайности. Однако в силу «перевеса казино», «зашитого» в механизм работы слот-машин, у казино есть определенные теоретические шансы на выигрыш. Они равны ожидаемой величине доходов от каждой игры посетителя с учетом установленного для нее «перевеса казино». Одна из инноваций Harrah’s в то время состояла в том, что компания использовала для расчета CLTV теоретические шансы клиента на выигрыш, а не реальные показатели его выигрыша или проигрыша, которые во многом обусловлены случайностью.

Вскоре после посещения заведений Harrah’s клиенты, у которых величина показателя CLTV превышала установленный минимум, получали таргетированные маркетинговые предложения, стимулировавшие их играть в разных казино по всей стране. Чем выше был показатель CLTV, тем более выгодные предложения делались клиентам. Результаты оказались впечатляющими: за следующие пять лет эти клиенты начали играть в разных казино страны на 68 % чаще, а инвестиции в маркетинг, основанный на данных, обеспечили 24 % возврата (с учетом затрат на маркетинговое предложение). Это было первой большой победой, позволившей создать импульс для дальнейших шагов в области маркетинга, основанного на данных.

К 1998 году Harrah’s уже имела консолидированную базу данных о клиентах и последовательные данные о действиях каждого клиента за три года. Информация однозначно свидетельствовала о том, что клиенты начали чаще играть в разных казино. Гари Лавмен, прежде консультировавший компанию, стал в 1998 году исполнительным директором Harrah’s (а в 2003 году был назначен на пост CEO). Сатр, Буши и Лавмен своевременно увидели открывшуюся перед ними невероятную возможность и смогли использовать огромный массив данных о клиентах для перевода бизнеса Harrah’s на качественно новый уровень.

Решив задачу стимулирования более частой игры клиентов в различных казино, Harrah’s решила перейти к многоуровневой программе повышения лояльности. В 1999 году компания разработала три уровня («золотой», «платиновый» и «бриллиантовый») для программы Total Rewards. В зависимости от уровня клиенты получали разные наборы услуг и бонусов казино. Посетители заметили отдельные стойки регистрации и «бесплатные» фишки. Результатом стали структурные изменения ценности клиентов: компания стимулировала их чаще играть для перехода на новый уровень обслуживания. С учетом уже имевшейся инфраструктуры новая инвестиция составила 1,4 миллиона долларов, а рост ROI от этой деятельности – 35 %.