Майк Горман из Continental сказал мне: «Лучшие из наших клиентов не склонны жаловаться. Самое опасное – когда они три раза подряд сталкиваются с негативным опытом общения с нами. Тогда они приходят к выводу, что мы неспособны обеспечить “чистоту, безопасность и надежность”, и уходят к конкурентам. Поэтому нам нужно принимать меры заранее – мы подключаем маркетинг и улучшаем сервис».

Теперь нам нужно понять, каким образом можно сбалансировать краткосрочную и долгосрочную прибыльность клиента. Почему это важно? Сосредоточенность исключительно на долгосрочной прибыльности – не лучшая стратегия для публичных акционерных компаний, которым необходимо зарабатывать деньги в каждом квартале. Например, одна крупная энергетическая компания систематически «увольняла» всех клиентов с низкой или отрицательной ценностью, в результате чего разрушила свою клиентскую базу и лишила себя возможности получения дохода в будущем.

На рис. 6.3 показаны данные по краткосрочной и долгосрочной прибыльности Королевского банка Канады. Цифры изменены из соображений конфиденциальности, однако общие тенденции сохранены. Есть три основных сегмента клиентов: основные, перспективные, особо ценные. Для каждого из них были определены процентили на короткий период (годовая прибыльность – рис. 6.3a) и в долгосрочной перспективе (CLTV за 5 лет, рис. 6.3б).

_{Рис. 6.3. Три сегмента клиентов (основные, перспективные и особо ценные):}

_{a – пожизненная ценность клиента; б – текущая прибыльность. Данные намеренно изменены из соображений конфиденциальности, но общая тенденция сохранена}

_а)

_б)

^{Источник: Кэти Бэрроуз, Королевский банк Канады, и Марк Джеффри, Agile Insights LLC}

Годовая прибыльность – показатель № 6, рассчитанный на один год, а долгосрочная прибыльность рассчитывается для периода пять лет с помощью шаблона в табл. 6.1.

Суть процентилей на рис. 6.3 состоит в том, чтобы расположить клиентов в каждом сегменте в порядке возрастания ценности. Например, 100 клиентов в каждом сегменте были проранжированы в Excel от высокой к низкой прибыльности, после чего на основании данных был построен график. Если число клиентов превышает 100, то наносить на график данные по каждому из них будет неудобно, поэтому можно создавать группы по 10–100 клиентов. Если у вас 10 тысяч клиентов, имеет смысл провести ранжирование и рассчитать общую сумму по каждым 100 клиентам так, чтобы всего на графике у вас получилось 100 точек. Для очень больших клиентских баз вы не сможете использовать Excel; вам подойдет программное обеспечение SAS или его эквивалент.

Сегментация клиентов на «основных», «перспективных» и «особо ценных» в Королевском банке Канады основана преимущественно на возрасте. Иными словами, к ключевой группе относятся сравнительно молодые клиенты, в возрасте от 18 до 29 лет, начинающие взрослую жизнь и зачастую имеющие немного денег. Клиенты из группы «перспективных» – обычно люди среднего возраста (от 30 до 49 лет), а «особо ценные» – люди старшего возраста (от 50 и старше), часто пенсионеры. Обратите внимание, что почти 50 % клиентов на рис. 6.3 имеют негативную прибыльность – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе! Интересно отметить, что клиенты, приносящие компании убытки, наиболее лояльны. Почему? Они отдают меньше, чем получают взамен.

Что же делать: избавляться от таких клиентов? Первый вариант – уменьшить отрицательную рентабельность с помощью высокой комиссии за услуги. Однако избавление от клиентов с помощью тарифов или других аналогичных инструментов может привлечь внимание СМИ, что приведет к негативному восприятию со стороны других клиентов (и снизит общий уровень осведомленности о бренде и CSAT). Например, в Великобритании были приняты законы, предотвращающие назначение слишком высоких комиссий за банковское обслуживание, чтобы не допустить дискриминации менее обеспеченных слоев населения. Более того, если компания откажется от сегмента с негативной прибыльностью, то в будущем у нее не останется клиентов для обеспечения роста.

Рис. 6.4 – матрица 2 × 2, помогающая продумать оптимальную стратегию обеспечения баланса между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Клиенты с низкой текущей и будущей ценностью показаны в левом нижнем углу. Этот сегмент можно считать убыточным на данный момент, но способным к росту. В отношении таких клиентов нужно жестко управлять затратами и рисками – побуждать их переходить на менее затратные услуги, например обслуживание через интернет. Следует также обратить внимание на возможности обеспечения более высокой ценности.

Очевидно, что стратегия в отношении клиентов с высокой текущей прибыльностью и высокой прибыльностью в будущем (в основном «особо ценный» сегмент) состоит в их удержании и маркетинге более дорогих услуг и дополнительных продуктов для повышения их ценности. Интересно проанализировать клиентов с высокой текущей и низкой будущей прибыльностью. Как? Представьте себе клиента, пользующегося единственным банковским продуктом, например высокоприбыльным (для банка) автокредитом. Поскольку ничто другое его пока не интересует, его прибыльность в будущем окажется низкой. Стратегия для этой группы состоит в поддержании отношений и поиске возможностей для перевода этих клиентов на более высокий уровень. Верхняя левая группа на рис. 6.4 характеризуется высокой ценностью в будущем и низкой прибыльностью в настоящее время. В отношении этой группы мы должны активно управлять затратами и «растить клиентов», учитывая связанные с ними риски.

_{Рис. 6.4. Стратегическая матрица – сопоставление CLTV и текущей прибыльности}

Королевский банк Канады определил ключевой сегмент, у которого есть все шансы перейти на более высокий уровень. Относящиеся к нему клиенты обычно молоды и переживают важные события, меняющие жизнь: свадьба, окончание колледжа, покупка автомобиля или первого дома. Они сопровождаются «первым опытом» использования финансовых продуктов. Например, покупка дома требует оформления ипотеки; покупка автомобиля – автокредита, а первые инвестиции – открытия инвестиционного счета.

Королевский банк Канады начал сотрудничать с сайтами, посвященными недвижимости и подготовке к свадьбе (такими как weddingbells.ca). На сайте эта группа клиентов могла с помощью специального инструмента рассчитать бюджет для свадьбы или покупки дома. Результаты были впечатляющими. Понимание потребностей клиентов из этой группы и применение целостного подхода привело к значительному приросту оборотов (в некоторых случаях до 200 %) с отличными возможностями для продаж дополнительных продуктов после выявления имеющихся потребностей. В частности, 30 % новых ипотечных контрактов и 21 % новых кредитных договоров были заключены с представителями этого сегмента. Кроме того, 36 % таких клиентов перешли в течение двух следующих лет в сегменты с более высокой прибыльностью и пожизненной ценностью.

Рис. 6.5 показывает, каким образом Королевский банк Канады трансформирует свою краткосрочную и долгосрочную стратегию в тактические мероприятия. Это дерево решений представляет собой набор бизнес-правил, работающих следующим образом: при каждом взаимодействии клиента с банком и каждом направленном на него маркетинговом мероприятии осуществляется фоновый анализ. Иными словами, если клиент разговаривает с кассиром в банке, связывается с колл-центром или изучает состояние своего счета в сети, то информационная система анализирует следующие вопросы: «Чему равна краткосрочная прибыльность?»; «В чем заключаются риски для данного клиента?»; «Высока ли вероятность их оттока?»; «Чему равна долгосрочная ценность клиента в следующие 5 лет?». Затем банк совершает определенные действия исходя из ответов.