Рассмотрим подход, основанный на ROMI, на примере реальной маркетинговой программы, включающей несколько кампаний. Суть ее состояла в трехлетнем спонсорстве крупной европейской спортивной команды (я не указываю клиента из соображений конфиденциальности). У спонсорства была своя специфика: логотип клиента размещался на сайте команды, промоматериалах и плакатах на соревнованиях, однако спонсор не имел права наносить его на форму спортсменов или снаряжение, где он хорошо виден зрителям. Чему равен ROMI от такой инвестиции? Чтобы найти ответ на этот вопрос, важно узнать немного больше о спортивном спонсорстве.

Обычно спонсорство воспринимается как одно из направлений брендинга и маркетинга осведомленности и оценивается с помощью нефинансовых показателей.

Однако в данном случае спонсорство – комбинация мероприятий по формированию осведомленности и спроса. Мне доводилось сталкиваться с подобным двойственным подходом{31}, и я считаю, что спонсорство вполне может использоваться для одновременного решения двух задач: повышения осведомленности о бренде и получения прибыли. В данном случае стоит, правда, отметить, что важна в первую очередь не величина спонсорского взноса, а набор маркетинговых мероприятий, совмещаемых со спонсорством.

Спонсорский взнос был достаточно небольшим, однако привел к значительным результатам благодаря отличному набору маркетинговых действий. Оказалось, что один из спортсменов команды был очень популярен в Восточной Европе. Поэтому компания вступила в партнерство с одним румынским производителем и дистрибьютором ее продукции, чтобы совместно провести для потребителей лотерею в магазинах и запустить несколько рекламных роликов. Расходы на спонсорство составили 850 тысяч долларов в год. По условиям контракта спортсмен соглашался сниматься в ролике. Партнер-дистрибьютор платил за трансляцию роликов, производство и размещение экранов в магазинах.

Компания-спонсор выступала, с одной стороны, как координатор промоакции, а с другой – как производитель продукта, получавший прибыль от его продажи. Прирост объема продаж и прибыли оказался впечатляющим (108 и 164 % соответственно). В ходе промоакции поступило 7870 СМС, связанных с акцией. Спонсор решил провести аналогичные акции в Польше и Великобритании. Результаты измерялись с помощью контролируемых маркетинговых экспериментов. В Великобритании были отмечены такие же хорошие результаты (в тестовых магазинах продажи и прибыль выросли на 20 %).

В табл. 5.4 приведена сводка трехлетнего анализа ROMI для программы спортивного спонсорства. Это чуть ли не идеальный пример расчета ROMI для маркетинговой программы: оцениваются кампании и инициативы, продолжающиеся менее года и представляющие собой элементы более масштабной трехлетней маркетинговой программы. В данном случае исходные данные удалены, показан только последовательный прирост продаж в результате каждого вида маркетинговой деятельности. Также мы изменили цифры, сохранив соотношения между ними.

В табл. 5.4 суммы COGS, расходов на спонсорство и маркетинг были исключены из суммы прироста доходов. В результате NPV положителен и составляет 917 000 долларов, IRR равен 132 %, а срок окупаемости – 1,4 года. Положительный NPV, высокий уровень IRR и окупаемость за срок менее двух лет делают кампанию крайне привлекательной с точки зрения ROMI. Она, безусловно, заслуживает пристального внимания.

Однако, как показывает мой опыт, каждый раз, когда вы представляете руководству цифры (подобные приведенным в табл. 5.4), всегда найдется кто-то, кто спросит вас: «А откуда вы знаете, что 150 %-ное улучшение в Румынии – это правда?». Иными словами: «Откуда вы знаете, что именно маркетинговая кампания привела к росту продаж?». Этот вопрос звучит всегда, что вполне нормально для случаев, когда вы представляете конкретные цифры. Поэтому стоит подумать о том, как отвечать на эти вопросы, причем до собрания. Хороший ответ прозвучит так: до начала акции компания вообще не проводила никаких маркетинговых проектов здесь, так что 150 %-ный прирост может объясняться лишь спонсорством. Что же касается мероприятий в Великобритании, то они проводились в контролируемых условиях, позволявших исключить влияние всех остальных факторов.

_{Табл. 5.4. Пример анализа ROMI для спортивного спонсорства}

_{Цифры изменены из соображений конфиденциальности. Шаблон можно загрузить на странице www.agileinsights.com/ROMI}

Как показывает мой опыт, скептики есть всегда – поэтому будьте готовы дать хорошие ответы, когда они начнут задавать вопросы о проведенном вами анализе. Далее я расскажу о прогнозировании, предположениях и интерпретации показателя ROMI для принятия управленческих решений, а также анализе чувствительности. Эти инструменты помогут вам произвести хорошее впечатление на скептиков.

Теперь вы можете показать финансовый ROMI для 50 % всех маркетинговых действий, то есть для стимулирования продаж. Шаблоны и примеры из предыдущих разделов позволят вам сразу применить финансовый ROMI для оценки своего маркетинга вне зависимости от продолжительности кампании. Вы можете говорить на языке финансов – это впечатлит участников любого совещания высшего руководства. Далее я расскажу, как рассчитать финансовый ROMI для запуска нового продукта. Возможно, этот раздел покажется вам сложным, но, когда речь идет о ROMI, важна каждая деталь (если вы не очень хорошо разбираетесь в маркетинге новых продуктов и/или тонкостях финансового ROMI, то можете пропустить этот раздел).

В следующем примере будет проведен анализ ROMI в отношении нового сайта и связанной с ним маркетинговой кампании. Аналогичный подход применим и для запуска любого другого нового продукта или расширения линейки уже существующих товаров, а также для маркетинговых кампаний, направленных на повышение доходов (о них я говорил в предыдущем разделе).

В нашем случае сайт представляет собой интернет-магазин. Потребители могут купить продукт онлайн, не отправляя запрос по факсу или по телефону. Маркетинговые мероприятия связаны с привлечением посетителей на новый сайт. Интернет-магазин был создан для компании среднего размера – B2B-дистрибьютора электроники. Я изменил цифры из соображений конфиденциальности и несколько упростил пример{32}. Показатели затрат и доходов используются только в качестве иллюстрации. Цель в том, чтобы показать, как работает методика, представленная на рис. 5.3, и объяснить, как можно рассчитать величину ROMI на базе шаблона (см. табл. 5.3), а не точную величину затрат и доходов, связанных с запуском сайта.

Первая задача в процессе анализа ROMI – понять существующую основу бизнеса. Иными словами, нужно знать, чему равны ожидаемые расходы и доходы в случае, если компания продолжает работать как обычно и не внедряет новый интернет-канал продаж. Ответ на этот вопрос поможет вам сосредоточиться на основных факторах, влияющих на затраты и доходы при запуске нового продукта. Процесс выявления сути существующего бизнеса называется «определением бизнес-перспектив» и представляет собой первый шаг в работе с методикой ROMI, приведенной на рис. 5.3.

Основная цель определения бизнес-перспектив в том, чтобы выявить факторы развития бизнеса на определенном рынке и сравнить свои показатели с показателями конкурентов из отрасли. Если у вас нет данных для сравнения, то нужно провести исследование рынка. В случае с сайтом мы предполагаем, что процесс исследования рынка позволил сформулировать предположения и прогнозы, отраженные в табл. 5.5 и на рис. 5.4.