Некоторые исследователи утверждают, что лучше спросить: «Готовы ли вы порекомендовать…», чем «Удовлетворены ли вы…», и подвергают сомнению целесообразность вычитания количества «детракторов» из количества «промоутеров». Я считаю, что имеет смысл включить в анкету оба вопроса – ответы будут взаимосвязаны. Однако я согласен с общей идеей Райхельда: чтобы показатель можно было использовать в работе, лучше задавать небольшое количество простых вопросов, позволяющих сосредоточиться на самом важном.

Разумеется, на ответ влияет и форма вопроса. Например, одна крупная американская компания, занимающаяся вывозом и переработкой мусора, задавала ряд вопросов, чтобы измерить уровень удовлетворенности клиентов. В самом начале опроса компания хотела больше узнать о том, какой мусор чаще всего выбрасывают потребители, довольны ли они вывозом мусора, чистотой мусоровозов, приветливостью рабочих, а потом задавался вопрос об удовлетворенности. Неудивительно, что после такого подробного обсуждения всех этих вопросов многие клиенты говорили о своем нейтральном отношении к компании. Если бы компания с самого начала задала простой вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать…», то это помогло бы четко определить уровень удовлетворенности клиентов.

Еще один интересный пример важности CSAT для компании можно найти в деятельности DSW – розничной сети-дискаунтере с оборотом 1,4 миллиарда долларов, занимающейся продажей обуви и ориентирующейся в основном на женщин (мужская обувь также присутствует в ассортименте). DSW предлагает более 2000 моделей парадной, повседневной и спортивной обуви. Кроме того, она торгует сумками, чулочными изделиями и аксессуарами. В составе DSW более 300 магазинов более чем в 35 штатах; также реализует свою продукцию через интернет. В 2010 году компания открыла 10 новых магазинов. Кроме того, она руководит деятельностью 375 отделов в магазинах других ретейлеров.

Для измерения CSAT компания задает следующие вопросы:

• «Насколько вероятно, что вы порекомендуете DSW другу, родственнику или коллеге?»

• «Насколько вы в целом удовлетворены DSW?»

Чтобы определить связь с будущими расходами, DSW задает вопросы:

• «Какую примерно сумму вы потратили на покупку обуви в DSW и других магазинах за последние 4 месяца?»

• «Какую примерно сумму вы планируете потратить на покупку обуви в DSW и других магазинах за следующие 4 месяца?»

На первый вопрос 37 % клиентов ответили утвердительно. Причина высокой удовлетворенности в том, что в DSW используется бонусная программа, доступная всем покупателям (в магазинах и в сети). Покупатели накапливают баллы с каждой покупкой и обменивают их на подарочные сертификаты. Не менее 68 % клиентов, готовых рекомендовать DSW, удовлетворены и этой программой. А главное, эти покупатели планируют увеличить долю трат в DSW в следующие 4 месяца (рис. 4.9). Этот результат крайне важен: он позволяет установить связь между удовлетворенностью клиентов и будущими продажами. Разумеется, к этой информации нужно относиться критически: некоторым клиентам свойственно преувеличивать намерения потратить деньги. Однако результаты опроса показывают, что DSW движется в правильном направлении и основная идея компании верна.

_{Рис. 4.9. Связь между показателем CSAT для компании DSW и намерением совершать покупки в будущем для клиентов с высоким уровнем удовлетворенности}

^{Источник: исследование DSW}

Дерек Англесс, исполнительный вице-президент и глава маркетингового подразделения DSW, сказал мне: «Наши покупатели обожают обувь и преданы нашему бренду. Мы постоянно отслеживаем взаимосвязь уровня удовлетворенности и величины расходов и действуем с учетом этого фактора. Чем выше удовлетворенность клиентов, тем больше они покупают».

На мой взгляд, маркетинг успешен, когда клиенты настолько довольны вашим продуктом или услугой, что готовы рекомендовать их друзьям и коллегам. Англесс говорит: «Потребители-евангелисты и фанаты демонстрируют эмоциональную связь с брендом и становятся вашим отделом маркетинга. Везде. А их страстное отношение добавляет достоверности: рекомендация клиента – лучший комплимент, который он только может сделать вашему бренду».

Удовлетворенность – палка о двух концах. Всегда можно задать противоположный вопрос: «Какие продукт или услугу вы бы не порекомендовали своему другу?». Эмоциональная реакция обычно прямо противоположная. Студенты рассказывали мне о дилерах, торговавших дорогими автомобилями и неспособных решить простейшую проблему; о телефонной компании, делающей ошибки в выставленных счетах; авиакомпании с ужасным обслуживанием. Они поделились своим негативным опытом общения с этими компаниями со многими людьми. Таким образом, если удовлетворенность клиентов начинает снижаться, это явно свидетельствует о скором снижении продаж и несомненно наносит серьезный ущерб бренду. Я считаю CSAT «золотым» маркетинговым показателем: именно он позволяет связать бренд и лояльность в рамках модели поведения потребителей (см. рис. 3.2).

CSAT – лучший показатель будущих продаж. Измерить его можно с помощью простого вопроса: «Готовы ли вы рекомендовать продукт…» Дополнительные вопросы помогают установить связь с намерением совершить покупку в будущем. Очевидно, что если CSAT со временем повышается, то это хорошо, а если снижается – плохо. Кроме того, необходимо управлять CSAT не менее активно, чем доходами от продаж.

Возможно, вы сейчас не измеряете CSAT. Но вы сможете легко его определить для отдельных сегментов, конкретных продуктов или услуг. CSAT – один из самых важных маркетинговых показателей для вашей компании. Вы завоюете хорошую репутацию, если сможете объяснить СЕО и CFO, что теперь у вас есть «золотой» показатель для прогнозирования финансовых результатов.

Последний показатель, о котором я расскажу в этой главе, – основной операционный показатель: коэффициент отклика. Он позволяет измерять внутреннюю эффективность кампании и может быть привязан к ее стоимости. Коэффициент отклика – процент клиентов, принимающих ваше предложение. Например, если вы делаете маркетинговое предложение, направленное на формирование спроса, 1000 людям (по почте, электронной почте или телефону) и 50 человек его принимают, то коэффициент отклика составляет 50 / 1000 = 5 %.

Представим, что стоимость контакта для каждого элемента директ-мейла или телефонного звонка составляет 5 долларов. Мы совершили 1000 контактов, и расходы на маркетинг составляют: 1000 контактов × 5 долларов/контакт = 5000 долларов. Однако предложение приняли всего 50 людей, поэтому расходы на привлечение клиента AC (Acquisition Cost) составили:

Таким образом, расходы на привлечение клиента – общая величина маркетинговых расходов, деленная на количество клиентов, принявших предложение.

Расходы на привлечение клиента рассчитываются так:

Я расскажу больше о прибыльности в следующей главе. Пока хочу отметить следующее: если сумма, которую вы можете заработать от продажи продукта или услуги, меньше суммы AC (100 долларов), то эта кампания по формированию спроса убыточна.