Теперь представьте себя в роли участника эксперимента. Выполняя первую часть задания, вы тщательно изучили фотографии и затем назвали предполагаемый вес: 83 кг, 80 кг и 91 кг. Перейдя к письменному заданию, вы представили себе ситуацию, в которой обладали бы властью над другими. Вы писали о том, как возглавляли какой-то проект и распределяли средства в зависимости от своих пожеланий, требований и предпочтений. Вы четко вспомнили ощущение власти, потому что от вас зависел ход работы остальных участников. Итак, измените ли вы свою оценку веса после того, как у вас появилась возможность узнать мнение другого человека? Усомнитесь ли вы в правильности своих первоначальных выводов?
Выяснилось, что это зависело от того, насколько «властными» участники чувствовали себя после работы над письменным заданием.
Участники из «властной» группы прибегали к советам реже, чем те, кто был в контрольной и «подчиненной» группах, а те, кто был в «подчиненной» группе, – чаще, чем те, кто в контрольной. Те, кто проникался ощущением власти во время выполнения письменного задания, в 66 % случаев игнорировали подсказки. Но если они чувствовали себя в подчиненном положении, то игнорировали подсказки лишь в 26 % случаев (участники из контрольной группы оказались где-то посередине с 34 %). Эти данные позволяют предположить, что, как ни парадоксально, персоны у власти куда меньше прислушиваются к полезным советам. Даже мимолетное ощущение власти, возникшее при выполнении письменного задания, повысило самооценку участников и заставило их почувствовать бо2льшую уверенность в себе – и, как следствие, они уже не желали прислушиваться к советам. А учитывая, что подсказки были верны, это негативно повлияло на точность оценок «властных» участников – и в результате они заработали меньше.
Несложно найти недавние примеры того, как ощущение власти и вызванная им чрезмерная уверенность в собственных силах заставили людей на руководящих должностях проигнорировать ценные советы. Еще в 2004 г. некоторые экономисты предупреждали, что ипотечный мыльный пузырь вскоре лопнет. Алан Гринспэн, весьма уважаемый член правления Федерального резерва США с 1987 г., предпочел не обратить внимания на эти предупреждения и на призывы жестче регулировать субстандартные и другие высокорисковые ипотечные кредиты. После того как в 2007 г. разразился кризис, стало очевидно, что Гринспэн и его сторонники, принимая ключевые решения, чрезмерно полагались на свои экономические модели. Давая показания перед комитетом палаты представителей, Гринспэн признал, что теперь «видит недостатки» в своем подходе к проблеме. «Те из нас, кто полагал, что главное – это интересы держателей акций кредитных организаций, сейчас пребывают в шоке и растерянности», – заявил он {15}. Как и участники нашего эксперимента, Гринспэн слишком доверял собственному мнению, и это помешало ему услышать ценные советы.
Но если нам так сложно внять дельным советам, возникает вопрос – в каких случаях мы вообще к ним прислушиваемся? Нетрудно представить ситуацию, в которой возникает диаметрально противоположная проблема: к чужим советам мы прислушиваемся слишком усердно. Например, когда речь идет о капиталовложениях, люди зачастую тратят неоправданно много времени и денег на финансовых консультантов. В свою очередь, корпорации платят немалые суммы бизнес-консультантам, предлагающим способы разрешить сложные деловые задачи. В качестве недавнего примера можно взять решение Facebook заплатить широко известному PR-агентству, Burson-Marsteller, за консультации на тему того, как лучше поднять вопросы политики конфиденциальности в Google. Информация об этом всплыла недавно, в мае 2011 г. Facebook задался целью очернить в прессе неоднозначную политику Google. Агентство Burson-Marsteller, принявшее в этом участие, предложило блогеру Крису Согояну написать, как продукция Google нарушает конфиденциальность пользователей. Когда PR-агентство отказалось назвать Согояну имя своего клиента, тот опубликовал их просьбу в своем блоге. В результате под ударом прессы оказался сам Facebook. В интервью национальному государственному радио эксперт по соцсетям Мэри Спает из Spaeth Communications прокомментировала это так: «В итоге Facebook заплатил небольшое состояние за совершенно ужасный совет» {16}.
Другой пример я наблюдала в 2010 г., во время работы на одну из десяти богатейших компаний в США. Чтобы лучше разобраться в некой проблеме, группа, в которой я состояла, решила провести опрос большого количества потенциальных клиентов по всей территории США. Компания выделила на это 100 000 долларов. Поскольку раньше я сотрудничала с различными фирмами, поставляющими программы для такого рода исследований, я связалась с тремя и выяснила, что такой опрос будет стоить 10 000 долларов. Я сообщила об этом коллегам, пребывая в святой уверенности, что низкая цена их обрадует. Но вместо этого мне велели найти другую фирму, которая запросит за работу больше. Как выразился один из моих тогдашних сотрудников: «Только если заплатишь кучу денег, можешь быть уверен, что результаты опроса звучат убедительно». Так мне выпала удача рассказать коллегам о результатах исследования, речь о котором пойдет ниже.
Во всех приведенных случаях человек или организация платит за совет, сильно влияющий на последующие решения. Мне стало любопытно, больше ли мы ценим те советы, за которые заплатили, и зависит ли для нас ценность совета от количества потраченных на него денег.
Несколько лет назад еще одним чудесным зимним днем я направилась в бизнес-школу Университета Карнеги – Меллон в Питтсбурге, чтобы найти студентов, желающих слегка отвлечься от занятий. К полудню я уговорила примерно 30 человек ответить на 60 вопросов, касающихся знаменательных дат в истории США. К примеру: «В каком году был сформирован Национальный профсоюз?» или «Когда была создана Государственная комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку?». Я использовала ответы студентов, чтобы отобрать 10 самых трудных вопросов для своего последующего эксперимента. Я выбрала те, при ответе на которые студенты могли догадаться о точной дате исторического события на основе весьма смутных представлений о нем, пусть догадка оказывалась и не всегда верна.
По прошествии нескольких недель, вооружившись списком вопросов, я набрала группу из 168 человек (в основном студентов колледжа и студентов-мастерантов) для основного исследования. Их (с каждым мы работали отдельно) я тоже попросила назвать даты десяти определенных событий в истории США. Но в этом случае я также попросила указать диапазон дат, в который они с 90-процентной уверенностью могли бы поместить данное историческое событие. Чтобы стимулировать максимально точные ответы, я сказала, что участники будут получать по 50 центов всякий раз, когда их оценка окажется в пределах 1 % отклонения от правильной даты. Сразу после того, как они сдавали ответы, я вручала им тот же самый опрос и на тех же условиях (денежная награда за верные ответы). Однако на сей раз у участников имелась возможность получить подсказки по всем вопросам. Участникам говорили, что подсказки – это лучшие ответы участников предыдущего раунда, отвечавших на те же вопросы, и что они произвольно выбраны из общего массива ответов.
А теперь представьте, что вы сидите в кабинке, внимательно вчитываясь в инструкции. Если вы решите использовать подсказку, то вам предоставят ответы (возможно, правильные) на все вопросы в задании. Но вот подвох: если вы решитесь использовать подсказки, экспериментатор бросит монетку. В инструкции написано следующее: если при броске выпадет решка, тогда вы получите подсказку бесплатно, а если орел, вам придется за нее заплатить. Стоимость подсказки будет вычтена из вашего денежного вознаграждения (4 доллара за участие и бонус за правильные ответы). Участников разделили на две группы: с высокой ценой подсказки и с низкой ценой подсказки. Для половины участников подсказка стоила два доллара (высокая цена), а для второй половины – один доллар (низкая цена). Итак, решитесь вы заплатить за подсказку или нет? И будет ли ваш ответ зависеть от того, сколько стоит подсказка – один доллар или два?
