Он был одним из лучших ведущих семинаров, которых я когда-либо знала. Его сократовский стиль, остроумие и необыкновенная способность помнить все на свете внушали благоговение и в то же время делали его занятия исключительно интересными. Я помню, как впервые попала к нему на семинар – четыре дня изучения реинжиниринга бизнес-процессов. Конечно, мне необходимо было освежить свои знания, однако мысль о том, что придется четыре дня изучать методы перестройки бизнеса, меня совсем не вдохновляла. Если честно, я боялась, что умру со скуки. До чего же сильно я ошибалась! Майкл Хаммер говорил напористо, он увлекал слушателей и преподносил свои мысли так, что ни о какой скуке и речи быть не могло! Он приводил множество известных цитат, содержащих в себе скрытый смысл, и с их помощью объяснял нам сложные концепции. Он часто балансировал на грани политкорректности, хотя она его вообще мало волновала. Вот, например, одно из его любимых высказываний, принадлежащих Дороти Паркер: «Вы можете вести шлюху к культуре, но все равно не заставите ее думать». А вот как он объяснил разницу между теорией и практикой: «Теория секса и секс как таковой: что вы предпочтете? А что вы выберете для своего ребенка?» На своих семинарах Майкл Хаммер показывал слайды по мотивам библейских историй и на их примере объяснял особенности бизнес-процессов. Такая аналогия завораживала и пугала, но в то же время она была поразительно точной и запоминающейся.
Узнав о том, что у меня есть опыт внедрения его концепции на практике – в производстве, на предприятиях обслуживания и в сфере дистрибуции, Хаммер спросил, нельзя ли ему изучить мою работу. Я была бесконечно рада такому предложению. У меня появилась возможность рассказать ему о проблемах, с которыми я столкнулась при воплощении его концепции в жизнь, а также о решениях, которые успешно применялись во многих компаниях. Он же дал мне показатели успеха, на которые можно было ориентироваться, описал испытанные подходы и способы решения проблем. Мы много спорили, сомнению подвергались и его теоретические принципы, и мои практические методы. Это общение очень обогатило нас обоих.
В начале 1990-х гг. Майкл познакомил мир с понятием реинжиниринга, выпустив книгу «Реинжиниринг корпорации» (Reengineering the Corporation)[1]. Представители самых разных отраслей промышленности впоследствии признавались, что используют ее как руководство по перестройке бизнеса. Это удивляло и смущало Хаммера, ведь книга не задумывалась как учебник. Он всего лишь хотел донести до людей свою концепцию преобразований в бизнесе, но не претендовал на создание всеобъемлющего руководства. Все последующие годы Хаммер продолжал свою работу, он помогал людям переосмыслить основы бизнеса, принципы работы. Когда к нему обращались за советами представители разных компаний, Хаммер не указывал им, что делать (т. е. какие задачи ставить перед собой), – его целью было научить их эффективно достигать уже поставленных целей. Он предлагал пересмотреть общепринятые способы выполнения работы. Майкл Хаммер долго исследовал, почему одни компании добиваются успеха, а другие – нет, и результаты его трудов легли в основу этой книги. Он изучил успехи и неудачи разных предприятий, проследил, что было сделано, а что нет, и на основе этого вывел причины поражений и побед. Хаммер подолгу, иногда больше 10 лет, изучал деятельность этих компаний. Некоторые из этих организаций были описаны в его работе «Реинжиниринг корпорации», а в нашей книге мы приводим более глубокий анализ их деятельности. На основе своих исследований Майкл сформулировал гипотезы, испытал их на практике и довел до совершенства. Он поделился промежуточными результатами своей работы с компаниями, входящими в состав консорциума Phoenix, которые обратились за помощью к фирме Hammer & Co., чтобы повысить эффективность своей деятельности. Наконец, в 2005 г. Майкл разработал законы, которые позволили превратить описание проблемы в готовый рецепт ее решения. Эти законы были опробованы в нескольких компаниях, и многие люди нашли их столь ценными, что стали использовать в качестве основного руководства при перестройке бизнес-процессов. Эти законы вошли в Модель зрелости процесса и предприятия (Process and Enterprise Maturity Model – PEMM), которая была впервые опубликована в апреле 2007 г. в Harvard Business Review в статье «Аудит бизнес-процессов».
Майкл верил, и я тоже в это верю, что вопрос о том, как именно следует выполнять работу, является главным для достижения успеха на любом предприятии в эпоху больших перемен, происходящих в мире бизнеса. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям. Но все это трудно реализовать на практике.
Однако если другого пути нет – а его нет, то чего же мы ждем? Почему нам так сложно приступить к необходимым действиям?
Ведь каждому ясно, что та организация рабочего процесса, которая сегодня имеет место в большинстве компаний, не позволяет выйти на новый уровень производительности, который необходим сейчас. Даже если вы укомплектуете штат сплошь суперменами, это вам не поможет. Единственный выход из ситуации – полностью изменить свой подход к выполнению работы. В этой книге содержится поэтапный план действий по достижению этой цели.
Одной из компаний, которая подробно описана в книге, является фирма Tetra Pak, занимающаяся упаковкой пищевых продуктов. В свое время она была ведущим предприятием в своей отрасли. Но уже в 2000 г. стали появляться первые симптомы надвигающегося кризиса, который рано или поздно случается со многими отраслевыми лидерами (вспомните Sears и General Motors). Доля рынка начала снижаться, клиенты жаловались на то, как сложно работать с компанией, новые конкуренты создавали такие механизмы вывода товара на рынок, что умудрялись быть первыми в производстве всех новых продуктов. Казалось, что компании Tetra Pak предстоит стать одним из тех корпоративных гигантов, которых теперь называют корпоративными динозаврами.
Но руководство Tetra Pak перестроило бизнес на основе процессного подхода, и компания начала работать по-новому. Одной из главных целей было добиться того, чтобы обещание выпустить новый продукт на рынок к определенной дате всегда (или почти всегда) выполнялось. До сих пор компания в девяти случаях из десяти не успевала к сроку. Когда руководство переосмыслило подходы к разработке нового продукта и его выводу на рынок и внесло необходимые изменения в работу предприятия, доля выполненных обещаний выросла до 90 %. Это был огромный успех!
Но улучшение в работе компании не стало разовой акцией. За ним последовал ряд других революционных новшеств. Через некоторое время компания Tetra Pak всерьез занялась вопросом качественной и своевременной установки своего оборудования на заводах клиентов, и в результате уровень их удовлетворенности вырос вдвое. В компании были пересмотрены методы составления заданий для инженеров, занимающихся ремонтом и модернизацией установленного оборудования, и в итоге удалось снизить затраты и повысить уровень удовлетворенности клиентов и на этом участке. Также была перестроена вся цепочка процесса снабжения: внесены изменения в работу по заказу материалов, в график производства продукции, в процесс дистрибуции. Это позволило снизить объем материально-производственных запасов в некоторых странах вдвое, а также увеличить количество «безупречных заказов» на 50 %. Доля рынка компании Tetra Pak перестала снижаться и начала расти, а список достижений продолжает увеличиваться до сих пор.
