«Обермайер отнесся к предложению крайне недоверчиво, —- рассказывал Олсон. — Он думал, что мы пытаемся всучить ему некачественный товар»13. Ему трудно было поверить, что компания может сделать предложение, которое настолько сильно противоречило бы ее собственным интересам. В конце концов угроза уголовного преследования не была неотвратимой для Salomon. Чтобы доказать нарушения, потребовались бы месяцы. Но эта инициатива в любом случае представляла собой нечто большее, чем простое обещание «реформ».
Потом Олсон полетел в Вашингтон и заявил то же самое Бридену из SEC, который «воспринял сказанное с таким же скепсисом»14.
Поначалу формулировка «отказ от права на неразглашение» казалась не совсем понятной. Фрэнку Бэррону, юристу из Cravath, Swaine & Moore, еще одной фирмы, сотрудничавшей с Salomon, было поручено вести переговоры о том, что может нести в себе такой необыкновенный подарок для Министерства юстиции15. Переговоры были трудными. У Salomon не было поля для маневра — с самого начала Министерство юстиции оказало очень сильное давление, чтобы добиться детальных объяснений, и это ему удалось. Достигнутое соглашение ставило компанию в парадоксальную ситуацию, когда ей нужно было наказывать собственных сотрудников. Чем больше свидетельств виновности служащих обнаружило бы МТО, тем больше было доказательств, что компания сотрудничает со следствием и реформируется. Одновременно служащие были поставлены перед выбором — сотрудничать или быть уволенными, при этом их заявления следователям не были защищены соглашением о неразглашении16.
Гутфрейнд и его юристы, которых попросили помочь в подготовке свидетельских показаний Баффета перед комиссией в Конгрессе, встретились с Олсоном через несколько дней. Гутфрейнд согласился сотрудничать, но когда его юристы попытались предложить свои правила для ведения переговоров, Олсон их отверг. В конце концов Гутфрейнд и его юристы отказались от дальнейших переговоров и покинули встречу17. Олсон доложил Баффету, что ему устроили обструкцию18.
Новая корпоративная культура полной открытости перевернула вверх дном привычный уклад жизни Salomon. Через пару дней после встречи с Обермайером Олсон и Баффет вошли в один из офисов Всемирного торгового центра. Кто-то из сотрудников Salomon, видимо, действуя на автопилоте, нанял новую компанию по связям с общественностью. Вокруг огромного четырехугольного стола сидели ждавшие их два десятка человек. Некоторые из них работали в Salomon, но большинство были PR-менеджеры, рассчитывавшие на почасовую оплату. Пятнадцать минут Баффет слушал их рассуждения о том, что нужно сделать, чтобы справиться с кризисом. Потом встал. «Прошу меня извинить, мне нужно выйти, — громко сказал он и, наклонившись к Олсону, прошептал: — Скажи им, что они нам не нужны»19.
«Дело было не в том, что нас неправильно поняли, черт побери, — говорил потом Баффет. — У нас не было проблем с PR. У нас была проблема с тем, что сделали мы сами».
Тридцатого августа, в свой день рождения, он приехал в Вашингтон. Он решил подготовиться к выступлению перед комиссией Конгресса и договорился с шефом вашингтонского бюро Salomon Стивом Беллом, что тот соберет группу, которая постарается предугадать наиболее вероятные вопросы, которые могут задать ему конгрессмены.
Баффет поселился в отеле Embassy Suites, расположенном рядом со штаб-квартирой GEICO. Два дня он не выходил из комнаты, решая неотложные проблемы, телефонный оператор отеля Кэролайн Смит стала де-факто его секретарем, «Дэйзи Мей», которая принимала телефонные звонки и отправляла ему в комнату печенье, чтобы он мог перекусить. Они не встречались лично, но, когда позвонил Ник Брэди из Министерства финансов, она сообщила об этом Баффету, потому что единственная телефонная линия в его номере была в этот момент занята20.
Через пару дней Баффет появился в офисе Salomon, где Белл собрал всех для «мозгового штурма». Перед этим Белл позвонил в Нью-Йорк и поинтересовался, чем кормить Баффета. «Чем-нибудь простым, — сказали ему. — Накорми его гамбургерами». Белл оказался одним из многих, кто не воспринял этот совет буквально. Во время ланча подали приготовленную шеф-поваром рыбу. Баффет к ней не прикоснулся. Потом был салат с очень вкусным сыром. Баффет его тоже проигнорировал. Когда подали телятину или что-то подобное, он пару раз ткнул в нее вилкой и отодвинул тарелку. «Мистер Баффет, — озабоченно сказал Белл, — я обратил внимание, что вы ничего не едите. Что случилось? Может быть, вы хотите что-то другое?»
«У меня в отношении еды есть очень простое правило, — сказал Баффет. — Если это не ест трехлетний ребенок — я тоже не ем»21.
На следующий день Баффет, Дерик Мохан и Боб Денхам прибыли в здание Rayburn House для дачи показаний Конгрессу. Кэтрин Грэхем оказала им поддержку, появившись на слушаниях. Она расположилась рядом с Моханом и Денхамом в первом ряду. Сидевший в одиночестве перед столом подкомитета Баффет произвел на всех большое впечатление, пообещав полное сотрудничество с Конгрессом и регуляторами22. «Я намерен полностью выяснить, что произошло, — сказал он. — Я хочу, чтобы виновные были наказаны, а доброе имя невиновных восстановлено».
Конгрессмены подвергли Salomon жесточайшей критике. Они встали в позу спасителей инвесторов и потребовали от нового руководства компании полного разрыва с прошлым. Тем не менее к Баффету они отнеслись с некоторым трепетом. Когда он говорил, то «казалось, что воды Красного моря расступались и появлялся Господь», рассказывал Мохан23. Баффет возложил ответственность за случившееся на Уоллстрит. «Огромные рынки привлекают людей, которые оценивают себя по количеству денег. Если в чьей-то жизни все оценки связаны исключительно с тем, сколько у него денег и сколько он заработал в прошлом году, то все рано или поздно кончится бедой, — сказал он и подчеркнул: — У Salomon теперь будут другие приоритеты».
«Если ты теряешь деньги фирмы, то можешь встретить мое понимание. Но если ты нанесешь малейший ущерб репутации фирмы, я буду беспощаден».
Эти слова «препарируются» на занятиях в бизнес-школах как пример корпоративного благородства. Твердая демонстрация этого принципа много говорит о Баффете как о человеке. В этих словах слились воедино все черты его характера: нравственность, желание наставлять, выражать свои мысли четко и определенно, открытость, прямота, честность — все то, что было для него главным и что, как он надеялся, станет главным и для Salomon. Если Berkshire Hathaway была его «колонкой редактора», то Salomon должна была стать «финансовым храмом».
Баффет вернулся во Всемирный торговый центр и написал письмо служащим, потребовав сообщать обо всех нарушениях юридических и этических норм. Он исключил мелкие нарушения, такие как небольшие перерасходы средств, но, как говорилось в письме, «если вы сомневаетесь, звоните мне». В письме был указан номер его домашнего телефона. «Мы должны стать «первоклассной компанией» для «первоклассных клиентов», — писал Баффет24.
«Наши действия должны проверяться тестом «первой полосы» Следует не просто соблюдать правила, — учил он. — Пусть сотрудники спросят себя, хотят ли они сделать что-то такое, о чем на следующий день написала бы на первой полосе местная газета, которую читают их жены, дети и друзья. Причем статья эта будет написана хорошо информированным и критически настроенным журналистом25.
«Саломоновцы» изо всех сил старались спасти компанию. Они звонили клиентам и умоляли их не покидать Salomon, не избавляться от обесценивавшихся активов, потому что долговые средства, привлеченные для финансирования, иссякали. Джон Макфарлейн и отдел торговли, продававший и покупавший пакеты акций, всеми силами боролись с бегством активов, вели переговоры с огромным количеством кредиторов, многие из которых отказывались переводить деньги на счета компании420.
