Джерри говорил о том, что всегда испытывает чувство несоответствия – в то время как преподносит себя миру как высокомерного, властного и авторитарного человека. «Всегда, – делился он со мной, – я ощущаю эту необходимость держать все под контролем. Я должен заставлять себя и окружающих не стоять на месте, несмотря на то, что я никогда не бываю уверен в том, что поступаю правильно». Он осознал, что, сдерживая свое дыхание, преодолевает таким образом приступы страха и обретает способность двигаться дальше на своих одеревеневших ногах. Поскольку Джерри отчаянно нуждался в поддержке, он подавлял это свое желание с помощью поверхностного дыхания и зажатого торса. Такое напряжение мускулов вокруг грудной клетки, сердца и легких создавало у него впечатление, будто он выше и лучше других людей. Подобный стиль самоорганизации уменьшал его беспокойство, но становился причиной недоверия и неприязни со стороны окружающих. Джерри просто давил людей, не моргнув глазом, ничего не чувствуя и не думая при этом. Он загружал себя работой, отказываясь воспринимать собственные чувства, а значит, и чувства других людей. Его страх потерпеть крах обусловил навязчивую потребность в том, чтобы быть самым умным, всегда уверенным в себе и энергичным.

На наших занятиях Джерри сумел увидеть три важных момента в своем стиле лидерства. Во-первых, он осознал, что его телесная организация глубинным образом связана с тем, что он собой представляет как личность, а следовательно, и как лидер. Это позволило понять, что для того, чтобы измениться самому, изменить свое поведение, необходимо поменять форму и двигательную активность тела. Во-вторых, Джерри признал, что, несмотря на самоконтроль, его истинные чувства и мысли все же выражаются и вызывают у окружающих недоверие к нему и даже неприязнь. Он понял, что с помощью определенных практик можно создавать у окружающих иное впечатление, можно стать привлекательным для людей и вызывать в них доверие. Это не просто способ выглядеть в лучшем свете, а способ жизни, который берет свое начало изнутри и изливается наружу. В-третьих, Джерри осознал, что личность в лидерстве важна не менее (если не более), чем уровень интеллекта и технической компетенции. Это позволило ему воспринимать людей с точки зрения их возможностей, как партнеров, а не инструменты, как сотрудников, а не прихлебателей, на которых смотрят свысока.

Как только Джерри изменил свое поведение, мы приступили к работе с его командой. Сначала мы определили, как его сотрудники организуют себя телесно – индивидуально и как команда. На первой стадии мы начали с упражнений, которые показали им их прежний способ существования в этом мире – как отдельных личностей и как команды. В результате мы прояснили определенные паттерны поведения, как позитивные, так и негативные. Увидев себя с этой стороны, люди стали меньше раздражаться и приняли свои личные достоинства и недостатки как факт действительности. Они смогли осознать, какие качества полезны им, а какие были просто обусловлены не имеющими ценности для общего дела реакциями. Все это люди сумели понять, физически взаимодействуя друг с другом при выполнении упражнений из айкидо – японского боевого искусства.

Подобный вид телесной практики гораздо более эффективен, нежели заполнение стандартных бланков личностных опросников, поскольку он предлагает каждому буквально прочувствовать и непосредственно пережить схему поведения другого человека и вызванные ею устремления. Однажды воплощенная, история перестает быть просто интеллектуальной идеей, но становится тем, что пережито и прочувствовано лично. В этом случае есть выбор, тогда как в иных ситуациях остается только непредсказуемая реакция. Личное переживание влечет за собой доверие людей друг к другу, без чего невозможно эффективное сотрудничество и взаимодействие. Упражнения, которые помогли участникам увидеть, что раньше они придерживались автоматического и непродуктивного стиля жизни, не всегда приводили к «жестким» психологическим озарениям. Члены группы помогали друг другу: если кто-то из них возвращался к старым схемам поведения, другие старались тактично указать ему на это.

Теперь у Джерри появилась возможность увидеть, каким образом он создавал в коллективе волну повальных увольнений и недовольства. Он и его команда также смогли понять, как их автоматические реакции влияли на способ общения с клиентами и позиционирования их организации на рынке. Стало очевидно, что личный стиль Джерри превратился в стиль компании, который не позволял руководящему составу замечать открывающиеся перспективы в бизнесе. Политика компании была такова, что на людей смотрели не как на живых существ, способных к сотрудничеству и обладающих целостностью, а как на объекты, которые надо двигать, переставлять или увольнять. Сотрудники фирмы смогли теперь понять, как много совершенных ими ошибок стали причиной разрыва отношений с клиентами и упущенных возможностей на рынке в целом. Однажды в момент веселья, когда Джерри вернулся было к своей прежней манере повышать голос, кто-то назвал его «грузовиком Tonka». Джерри засмеялся, и с тех пор его называли «Tonka» всякий раз, когда он терял контроль над собой.

На втором этапе мы начали внедрять соответствующие практики и бизнес-процессы, направленные на то, чтобы каждый член коллектива был успешен на личном, командном и корпоративном уровнях. Сюда вошли структурированные диалоги, варьировавшиеся от бесед на личные темы до стратегических деловых переговоров. Мы приступили к тренировке навыков, которые бы повышали способность сотрудников координировать деловой процесс. Участники тренинга научились быть правдивыми и мужественными по отношению друг к другу до такой степени, что это подняло престиж компании и добавило успеха каждому ее сотруднику лично. Мы научили их, как нужно высказывать и воспринимать суждения для того, чтобы обеспечивать плодотворное взаимодействие и сотрудничество. Важно отметить, что эти разговорные практики были проведены не просто по заранее написанному сценарию или какой-либо содержащей практические советы книге. Члены группы учились говорить друг с другом из самого центра своей личности, стараясь уделять внимание своему настроению, чувству собственного достоинства, умению слушать, компетенции и умственным способностям. Между ними возросло доверие, а возникшие вслед за этим дружеские отношения обеспечили возможность мыслить стратегически и креативно, чего они никогда не могли представить себе раньше.

На третьем этапе участники занялись упражнениями, направленными на четкое осознание и прогнозирование их деятельности. Эта техника позволила им начать понимать друг друга, своих клиентов, а также увидеть свое место на рынке в новой перспективе. Члены группы беседовали на запретные темы, которые были вызовом их традиционной системе взглядов; они говорили с людьми, которые могли дать им ясное представление об исторически сложившейся картине мира. Также они освоили движения, которые помогли им прийти к самоосознанию, способствующему достижению успеха в быстро меняющейся среде. Заложив основы для доверия и сотрудничества на предыдущих двух этапах, люди смогли начать мыслить, взаимодействовать и творить совершенно иным образом. Такая база дала им возможность сохранять живой ум и способность гибко и динамично действовать на рынке.

Джерри научился управлять своим настроением и стал прислушиваться к своим сотрудникам и клиентам. Он узнал, как набирать в штат ярких, амбициозных людей и увлекать их работой. Управленческий отдел освоил техники, которые позволили ему более эффективно координировать действия сотрудников и вести переговоры с клиентами. Компания полностью сменила курс и стала лидером в своей области. В этот же период, начав использовать новые технологии, компания стала развивать направление интернет-продаж. Как сообщил мне Джерри, а также некоторые из его коллег, успех был бы невозможен без тех перемен, что произошли в нем самом и его команде.

Практика в «Додзё лидерства» стала причиной смены общей политики компании и формирования у Джерри и его коллег следующих способностей: