Представители прокуратуры говорили о якобы украденных $720 млн, а позднее $690 млн. Весь объем продаж «Аэрофлота» — чуть более $1 млрд. Расходы компании примерно равны этой цифре. Долги за время моей работы не возросли. Из этого видно, что заявления прокуратуры — абсурд. Это настолько очевидно, что сейчас уже появилась другая сумма хищений — $10 млн. Как бы то ни было, все, что предъявляется мне в качестве обвинения, можно найти в отчетах

международных и российских аудиторов «Аэрофлота». Финансовые схемы в них расписаны до копейки и утверждены генеральным директором, советом директоров и собранием акционеров компании.

— Кто управлял финансовыми потоками авиакомпании?

— В конце 1995 года ко мне обратился маршал Евгений Шапошников с очень простой просьбой: собрать ребят и проверить, что происходит в «Аэрофлоте». На тот момент Евгений Иванович только пришел в авиакомпанию и, конечно, абсолютно ничего не понимал. В течение двух месяцев я и ряд других специалистов выявили совершенно фантастические вещи. Мы нашли офшорные компании, которые распоряжались деньгами «Аэрофлота» и при этом никем не контролировались — даже весьма опытные финансисты не смогли отыскать людей, которые за ними стоят. Например, одна из таких фирм в Гонконге осуществляла платежи за четыре взятые в финансовый лизинг самолета А-310, причем совершенно «косым» способом

— деньги никогда не заходили в «Аэрофлот». На фоне существовавших к концу 1995 года схем сегодняшние претензии прокуратуры к «Andava» и «Forus» выглядят просто смешными. Фактически средства авиакомпании уже тогда были сконцентрированы в сторонних структурах, только не по решению руководства и правления «Аэрофлота», а в интересах отдельных работников.

Более сотни представительств размещали выручку примерно на 450 счетах в зарубежных банках, нередко сомнительных по уровню надежности. Под каждый из таких счетов было выдано разрешение Центробанка РФ. Текущие остатки «Аэрофлота» на них составляли сумму от $80 млн до $220 млн. При этом представителями авиакомпании были сплошь сотрудники ФСБ и ГРУ, с них невозможно было ничего спросить. Являясь открытым акционерным обществом, «Аэрофлот» даже не пытался быть прозрачным, не приглашал международных аудиторов. И естественно, не мог получить кредитов. С 1994 года флот не восстанавливался, не проводился капитальный ремонт самолетов. Компания умирала, теряла рынок на глазах. Каким образом государство и другие акционеры проверяли деятельность «Аэрофлота» и находили ее удовлетворительной, можно только догадываться.

— Какие шаги вы предприняли, придя на работу в «Аэрофлот»?

— Когда Шапошников пригласил меня на работу, я ему отказал. Не хотел ковыряться в этом дерьме. Но маршал меня уговорил. Я пришел на работу в авиакомпанию 11 января 1996 года. В тот момент необходимо было срочное наведение порядка в управлении финан-

сами компании, привлечение средств для поднятия техники. Денег «Аэрофлоту» никто давать не хотел — их просто нечем было гарантировать. В конце концов мы получили на восстановление самолетов бланковый (без обеспечения.— Ъ) кредит в размере $5 млн у швейцарской финансовой компании «Forus» — под свое собственное честное имя. Так началось наше сотрудничество с этой фирмой. В первые же недели работы мы провели переговоры с «Airbus», в результате чего удалось существенно снизить лизинговые платежи по А-310 — в конечном итоге за десять самолетов компания платила в полтора раза меньше, чем до этого за четыре. Страховые сборы по западным машинам мы также снизили более чем в три раза. В марте впервые за всю историю «Аэрофлота» был утвержден его бюджет.

— В чем суть финансовых схем с участием «Andava»?

— В 1996 году «Andava» стала западным казначейством «Аэрофлота », заменив собой 450 счетов в сотнях банков и позволив вывести деньги компании из-под контроля представительств. Организация подобных финансовых схем распространена в международной практике. Ряд западных компаний полностью выводят свои расчетные центры в зоны льготного налогообложения. В частности, учет полетных купонов практически ни одна авиакомпания мира не проводит в собственной стране, стремясь максимально сэкономить на налогах. Они делают это в Сингапуре, Гонконге и Швейцарии. Масса примеров и в других отраслях. Казначейский центр «Volvo», например, находится в Женеве и не входит в структуру компании. Кстати, гендиректор «Andava», перед тем как пришел в эту фирму, возглавлял как раз швейцарский казначейский центр «Volvo».

— Почему для концентрации средств «Аэрофлота» была выбрана именно «Andava»?

— В принципе на месте «Andava» могла быть любая другая структура, это был эксперимент, первый опыт. Компания была создана в 1994 году российской фирмой АВВА и швейцарской компанией «Andre & Cie» (крупный европейский торговый дом с годовым оборотом $20 млрд, с Россией работает с 1920 года. — Ъ) с целью организации финансирования одного из крупных проектов «АвтоВАЗа». Я не имел прямого отношения к «Andava» до прихода в «Аэрофлот», однако знал, что она образована законно, полностью ликвидна, имеет квалифицированный менеджмент и работает с надежными банками. Плюс ко всему компания полностью отвечала тем требованиям, которые финансисты «Аэрофлота» выдвинули для своего будущего западного казначейства. Она подходила по всем параметрам,

реорганизовывать финансы надо было срочно, и мы, проведя согласование с Центробанком, утвердили «Andava» в качестве финансовой компании, обслуживающей валютные потоки «Аэрофлота» за рубежом. Однако авиакомпании необходим был и прямой контроль за «Andava». Мы инициировали увеличение уставного капитала фирмы, в этот момент и произошло формальное закрепление за мной 37% ее акций. Однако они не были оплачены, поэтому я так и не стал акционером. Поднимался вопрос и о приобретении «Andava» частично или полностью «Аэрофлотом», однако у нас не было для этого средств. Место в совете директоров закреплено од– ной-единственной акцией по договору, и не за мной конкретно, а просто за представителем «Аэрофлота». Сегодня его занимает действующий сотрудник авиакомпании. Честно говоря, мы уже тогда понимали, что ситуация будет выглядеть несколько двусмысленно, но для бизнеса компании вариант был оптимальным. В любом случае все это завизировано руководством Центробанка РФ.

— Какие обороты проходили через компании «Andava» и «Forus» и что конкретно они делали для «Аэрофлота»?

— На счета компании перечислялась валютная выручка от продаж билетов, через них производились расчеты с иностранными поставщиками продукции и услуг. Среднемесячный депозит в «Andava» в 1996—1997 годах равнялся $63 млн, максимально он достигал $110 млн. В соответствии с уведомлением Центробанка мы держали депозиты не более 180 дней. В 1998 году остаточный депозит составил $21 млн, и он размещен в компании до сих пор, поскольку необходим для гарантирования лизинговых схем поставки самолетов Boeing.

Помимо прямого участия в финансовых схемах привлечения западных инвестиций депозит в «Andava» служил для страхования бизнеса «Аэрофлота» от российских валютных рисков. Для предприятия, работающего в стране с высоким темпом инфляции, создание долларового депозита в западной финансовой структуре — стандартный и широко распространенный прием страховки от внутренней девальвации. Если бы летом 1998 года «Аэрофлот» сохранил значительные валютные депозиты в «Andava» (они были минимизированы по распоряжению главы компании Валерия Окулова. — Ъ) или разместил их в другой западной финансовой структуре, компании после кризиса 1998 года удалось бы погасить значительную часть задолженности.

Как бы то ни было, мы получили колоссальную кредитоспособность «Аэрофлота» на международном рынке. По внутреннему рей-

тингу Exlmbank США авиакомпания стояла на более высокой позиции, нежели сама по себе Российская Федерация. Под депозиты в «Andava» «Аэрофлот», российская компания, получал кредит практически по мировой рыночной ставке. Компания «Forus» организовывала для нас схемы привлечения денег под нерегулярно поступающие компенсационные платежи западных авиаперевозчиков. С ее помощью мы получили два крупных кредита и смогли профинансировать первоначальный взнос по лизинговому контракту с Boeing.