Перечислим методы удовлетворения потребностей высших уровней.

I. Социальные потребности:

1) давайте сотрудникам такую работу, которая позволяет им общаться;

2) создавайте на рабочих местах дух единой компании;

3) проводите с подчиненными периодические совещания;

4) не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы;

5) создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

II. Потребности в уважении:

1) предлагайте подчиненным более содержательную работу;

2) обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутым результатом;

3) высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;

4) привлекайте подчиненных к формулированию целей и выработке решений;

5) делегируйте подчиненным дополнительные права и обязанности;

6) продвигайте подчиненных по карьерной лестнице;

7) обеспечьте обучение и переподготовку, которая, повышает уровень компетентности.

III. Потребности в самовыражении:

1) обеспечивайте подчиненных возможностью для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

2) давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую их полной отдачи;

3) поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Большое значение для мотивации имеет климат в коллективе. И если все-таки дело дошло до увольнения, очень важно, чтобы работник ушел, не затаив зла. Возможно, необходимо поговорить с ним, выяснить причины ухода и в том случае, если уход связан с конфликтом, чувством неудовлетворенности и т. д., потребовать еще раз разобраться в ситуации, и тем самым, возможно, поправить положение.

Большинство компаний используют для создания и поддержания организационной культуры правила внутреннего трудового распорядка. Стоит заметить, что они не отвечают современным требованиям и к тому же не являются мотивационным инструментом. По соотношению доступности и результативности формирования и поддержания позитивной организационной культуры внедрение кодекса корпоративного поведения является наиболее эффективным. В таком кодексе должны быть максимально четко обозначены приоритетные цели и задачи организации, ее миссия, а также расставлены акценты во внутренних и внешних отношениях, с сотрудниками, клиентами, руководством. Это элемент традиционной корпоративной культуры, улучшающий и укрепляющий психологическую атмосферу коллектива.

Кодекс корпоративного поведения может выполнять три основные функции:

1) репутационная;

2) управленческая;

3) функция развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к организации со стороны референтных внешних групп (государства, заказчиков, клиентов, конкурентов и т. д.). Наличие у компании кодекса корпоративного поведения становится общемировым деловым стандартом.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем:

— регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами;

— определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях;

— указания на неприемлемые формы поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью организационной культуры и кодекс корпоративного поведения — значимый фактор ее развития. Кодекс призван выявлять приоритетные для организации ценности и доводить их до каждого сотрудника, как новичка, так и опытного профессионала. В идеале персонал будет ориентироваться на единые цели и тем самым повышать корпоративную идентичность, приверженность общему делу.

Содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.

Как правило, кодексы содержат две части:

— идеологическую (миссия, цели, ценности);

— нормативную (стандарты рабочего поведения).

При этом идеологическая часть может не включаться в содержание кодекса.

В профессионально однородных организациях (банки, исследовательские центры, консультационные компании) часто используются кодексы, описывающие в первую очередь узкоспециальные дилеммы. Эти кодексы являются производными от кодексов профессиональных сообществ. Соответственно, содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. В банковской деятельности, например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте и сведениям об устойчивости банка. Кодекс описывает правила обращения с такой информацией, запрещает использовать сведения в целях личного обогащения.

В первую очередь здесь решаются управленческие задачи. Дополнение такого кодекса главами о миссии и ценностях компании способствует развитию корпоративной культуры. При этом кодекс может иметь значительный объем и сложное специфическое содержание и адресоваться всем сотрудникам компании.

В больших неоднородных корпорациях сочетание всех трех функций становится сложным. С одной стороны, существует ряд политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике. Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам. Описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями, например взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация. Исходя из управленческой функции, кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное содержание. Адресация его всем группам сотрудников в условиях значительной разницы в образовательном уровне и социальном статусе сотрудников затруднена. В то же время развитие корпоративной культуры компании требует единого кодекса для всех сотрудников — он должен задавать единое понимание миссии и ценностей компании для каждого сотрудника.

По сути, декларативный вариант — это только идеологическая часть кодекса без регламентации поведения сотрудников. При этом в конкретных ситуациях сотрудники сами должны ориентироваться, как им себя вести, исходя из базовых этических норм, обозначенных в кодексе. Однако в ряде случаев сотрудникам трудно оценить этическую правомерность конкретного поступка исходя из общих принципов.

Таким образом, декларативный вариант кодекса решает в первую очередь задачи развития корпоративной культуры. При этом для предоставления кодекса международному сообществу и решения конкретных управленческих задач необходима разработка дополнительных документов.

В развернутых вариантах кодекса с подробной регламентацией этики поведения сотрудников фиксируется конкретные поступки персонала в отдельных областях, где риск нарушений наиболее высок или возникают сложные этические ситуации. Эти регламенты описываются в виде политик в отношении заказчиков, государства, клиентов, политической деятельности, конфликта интересов, безопасности труда.

При этом большой объем и сложность содержания таких кодексов определяют их выборочную адресацию (см. табл. 3). В большинстве компаний такие кодексы разрабатываются для высшего и среднего менеджмента и не являются всеобщим документом, объединяющим всех сотрудников.

Итак, каждая компания определяет собственные задачи, Для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как кодекс корпоративного поведения. Но создание кодекса, естественно, не ограничивается только написанием текста документа. Существует специфика исполнения подобных документов: заставить исполнять этический кодекс нельзя. Поэтому для того, чтобы он действительно работал, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки документа по возможности всех сотрудников компании. Только при условии принятия каждым сотрудником кодекса корпоративного поведения он будет реально исполняться.