Такая структура не способствует обслуживанию международных клиентов. Местные фирмы привыкли самостоятельно отвечать за все взаимоотношения с клиентами. А работая с международными клиентами, необходимо, чтобы кто-то один координировал всю деятельность остальных в интересах клиента. Естественно, в таких условиях легко потерять контроль, вот местные фирмы и боятся попасть под диктат.

Кроме того, они волнуются за свой доход. Кто должен будет вести переговоры о стоимости услуг? Как будет разделен доход между фирмами, вовлеченными в работу? И еще: стоит ли фирме тратить свое время на получение международного проекта, неся при этом все маркетинговые издержки, если она получит только некоторую часть дохода?

Фирмы экспериментировали с различными механизмами, чтобы решить этот вопрос. Например, одно рекламное агентство выделяло глобального управляющего для работы с конкретным транснациональным клиентом, в обязанности которого входил контроль за обслуживанием клиента во всех странах. Верный, в принципе, подход, но он мог бы породить множество проблем в других фирмах. Какой конкретно властью обладает этот человек за пределами своего подразделения? По моим наблюдениям, при выполнении такой работы сотрудник действовал, не столько пользуясь своими правами, сколько убеждая, используя местные механизмы управления и поощряя лучших от имени фирмы.

Другой механизм, с помощью которого фирмы пытались преодолеть барьеры на пути сотрудничества, – использование «трансфертных платежей» (например, внутренний бухгалтерский учет между действующими бизнес-единицами) для вознаграждения тех сотрудников (и подразделений), которые работали на общее благо сети. Невозможно создать простую систему трансфертных платежей, которая могла бы дать достаточный стимул для всех и вся, но такая система смогла бы снизить барьеры на пути сотрудничества (или даже устранить их вообще).

К сожалению, исторически так сложилось, что работа сотрудника для другого офиса оплачивается по более низкой ставке, чем обычно. И это становится проблемой для большинства фирм, поскольку не создает стимула для участия в проектах за пределами офиса. В тех местах, где работа с транснациональными клиентами оплачивается выше обычного, находится больше добровольцев, готовых выполнять столь важные стратегические задачи.

Есть и такая политика: формируется специальная группа, не привязанная ни к одной из фирм, которая и будет обслуживать международного клиента. И фирмы решают проблему сотрудничества, вынося эти подразделения за пределы сети. Такие группы могут выполнять одну из трех или все описанные здесь задачи: это место приложения сил специально нанятых или выросших в компании международных специалистов; группы создают и развивают специальные услуги для международных рынков; занимаются международным маркетингом.

В этом есть смысл, когда все члены сети принимают такую внутреннюю политику фирмы. Но и здесь возникают некоторые вопросы. Во-первых, кто оплачивает деятельность таких групп, которые редко самоокупаемы? Естественно, местные фирмы финансируют их, относя затраты на накладные расходы. Надо сказать, что члены сети весьма подозрительно относятся к таким расходам (ведь они не контролируют их) и склонны к малому их финансированию. Во-вторых, кто является той «элитой», за которой должна следовать вся группа? Ведь это те же клиенты, которых обслуживают местные фирмы на своих рынках. В-третьих, кто собирается выполнять международные проекты? Местные фирмы постараются выполнить лишь ту часть работы, которая имеет отношение к их территории. Поэтому подумайте еще раз: кто будет отвечать за весь проект, если кто-то другой отвечает за взаимоотношения с клиентом?

По моему опыту, никакие «структурные» решения (например, те, что описаны выше, – изменение границ независимости, трансфертные платежи или создание отдельных групп) не решат проблему сотрудничества в сети. Скорее настоящий результат зависит от ответа на вопрос «Как вы достигаете сотрудничества в среде независимых подразделений?».

Понимание природы людей здесь очень важно. Первое правило, которое я могу предложить: группы не сотрудничают, сотрудничают люди. Специалист из одного офиса может и не пожелать оказывать услуги кому-то из другого офиса. Но, если эти люди постоянно работают друг с другом, шансы на взаимопомощь гораздо выше. Поэтому, чтобы добиться сотрудничества, фирмы должны создавать как можно больше возможностей для общения своих сотрудников, для их совместной работы. Я говорю о ротации персонала, о совместной работе специалистов разных подразделений над одним и тем же проектом, даже если в этом нет необходимости, о частых встречах для обсуждения развития фирмы и новейших технологий и т. д. Даже если это и не приведет к явным изменениям, все же будет полезно с точки зрения сотрудничества, а это особенно ценно в новых условиях.

В том же духе выдержано и второе правило, которое я бы предложил: начните с малого и стремитесь к раннему успеху. Если фирма хочет найти людей, стремящихся действовать за границами офиса, лучше всего продемонстрировать, как это должно работать (во всех отношениях). Другими словами, прежде чем пытаться продать целую организацию, действуя сообща, найдите небольшой проект, над которым могут работать те, кто готов экспериментировать. Например, выполните один международный проект и докажите, что это работает. Если выгоды от такого сотрудничества очевидны, то их можно пропиарить, тогда новая программа может «раскрутиться».

Наконец я предложил бы еще одно правило: паутину плетут из ниточек. Это означает, что ответственность лежит не только на всей фирме, но и на каждом подразделении. Прежде чем пытаться воспользоваться сетью для усиления всей фирмы, надо подумать, какое из многочисленных направлений работы фирмы стоит усилить двусторонним сотрудничеством. Это задание легче выполнить, да и выгода будет получена быстрее.

Эти советы, естественно, не решат всех проблем, поставленных перед фирмами в данной сфере, но могут помочь. Проблема сотрудничества между независимыми подразделениями является одной из труднейших управленческих проблем во всем мире. В следующей главе мы более подробно рассмотрим ее возможные решения.

Создание атмосферы сотрудничества[23]

Как было отмечено в предыдущей главе, перед большими, разделенными на различные департаменты или имеющими многочисленные местные офисы фирмами постоянно встает дилемма. С одной стороны, хотелось бы поощрять и вознаграждать личную инициативу в каждом департаменте или офисе. С другой стороны, фирма нуждается и в координирующих мероприятиях, во взаимной поддержке и распределении ответственности. Для достижения этого необходимо награждать тех сотрудников, которые делают вклад в успех фирмы как целого, даже если этот вклад никак не отражается (по крайней мере, за короткий промежуток времени) на индивидуальных результатах.

Напряжение между отдельными группами и всей фирмой становится очевидным в случае, когда отдельные центры прибыли вовлечены в деятельность (например, отраслевые маркетинговые исследования), которая приносит выгоду фирме в целом, но не гарантирует заказов для этих групп. Даже если центр прибыли (или сотрудник) уверен, что вклад в общий успех будет (на основе процесса оценки) признан и вознагражден, такая награда рассматривается как более неопределенная и рискованная, чем «твердое» доказательство прибыльности этого центра или сотрудника.

Эта проблема существует и в фирмах, не имеющих распределенной структуры. Фактически все многопрофильные фирмы, оказывающие профессиональные услуги, пылко защищают перекрестную продажу полного спектра услуг клиентам, которые пользуются услугами только одного отдела. Но, как ни удивительно, лишь немногие стремятся вести перекрестные продажи в действительности. Более известный пример: сотрудники стремятся улучшить рентабельность собственной группы и не помогают другим завоевывать свою клиентуру.