Хорошие наставники часто организуют небольшие групповые встречи с целью обсуждения вопроса «Что мы собираемся сделать относительно X?». Они размышляют, а не просто представляют готовые заключения («Я обдумал все это и решил, что мы должны сделать X!»). Вместе с группой они обсуждают варианты возможных действий. Если идеи, становящиеся предметом обсуждения, вызывают сомнения, они задают вопрос и решают его всей группой: «Если бы все это было сделано, как бы мы справились с неблагоприятными последствиями?» Основная задача хорошего наставника – заставить людей действовать по-другому, использовать новинки и искать новые решения, иными словами, попытаться вызвать у людей желание изменить привычный ход вещей. Эта задача может быть выполнена большей частью путем поиска правильных ответов на поставленные самому себе вопросы.

Поскольку побуждение к самостоятельным активным действиям порождает определенную степень единодушия, наставники ищут добровольцев или назначают кого-нибудь для исполнения действий от имени группы («Сьюзен, ты готова сделать это для нас? Как ты думаешь, когда все будет готово?»). Они также следят, чтобы сотрудники не брались за то, что заведомо не смогут выполнить, поскольку в этом случае действия, обещанные группе, явно будут не выполнены, а такой прецедент нежелателен. Хорошие наставники упорно трудятся над разработкой совместных задач, чтобы люди получили опыт командной работы и совместной ответственности.

Возможно, наиболее важным качеством хороших наставников является то, что они все доводят до конца. Они контролируют выполнение планов («Кстати, Том, как там семинар, который ты согласился организовать? Может, мне чем-нибудь тебе помочь?»). Если дела не ладятся, они не дожидаются окончания года, чтобы определить, что не было сделано: вместо этого они дипломатично вмешиваются в процесс, пока есть время все исправить.

Все это показывает, что лидеры могут принести наибольшую ценность, помогая профессионалам действовать согласно их реальным приоритетам и успешно поддерживать баланс между сегодняшними и завтрашними целями. Предоставленные самим себе, талантливые и энергичные специалисты будут заботиться лишь о сегодняшнем дне. Лидеры необходимы для «охраны» долгосрочных перспектив. Они ценны, когда действуют как совесть своих коллег: не обязательно ставя перед ними новые цели, но помогая им в достижении тех, которые они сами себе поставили. Роль руководителя – служить напоминанием, наставником, сторонником, когда люди пытаются сбалансировать требования сегодняшнего дня с долгосрочными перспективами.

И это не просто. Руководителем фирмы, вероятнее всего, становится тот, кто лучше других управляется с финансами и ежедневно должен контролировать финансовые результаты. Нередко такой руководитель может ориентироваться лишь на краткосрочные результаты, не принимая во внимание достижение долгосрочных целей.

Лучший показатель ориентации руководителей – это то, как они тратят свое время. Все время руководителя может быть разделено на пять частей, включающих:

• административные и финансовые вопросы;

• выполнение оплачиваемой работы;

• личные маркетинг и продажи;

• общие взаимоотношения с клиентами;

• взаимодействие с сотрудниками высшего звена и другим персоналом.

Что же из этого перечня позволяет руководителю добиваться больших успехов? Хотя и важные, финансовые и административные вопросы не являются ключевыми с точки зрения воздействия на долгосрочную перспективу. Административные вопросы – вопросы «гигиены»: если их проработать плохо – это может повредить фирме, но превосходная проработка административных вопросов никогда не сможет приблизить будущий успех. Об этом нужно заботиться, но эта забота не строит будущего. Лидеры должны найти способы качественного решения административных задач без ущерба для своего драгоценного времени.

Фактически каждый лидер должен иметь администратора, которому можно делегировать выполнение всех административных и финансовых функций. Почти во всех случаях такой человек является самоокупаемым, так как время лидера, освободившееся для выполнения задач более высокого уровня, стоит намного больше, чем оплата работы этого сотрудника. Любой лидер, тратящий больше 10 % своего времени на решение административных или финансовых вопросов, является скорее администратором, чем руководителем.

Как насчет выполнения оплачиваемой работы на клиентских проектах? Необходимо ли лидеру выполнять эту работу? В некоторой степени надо. Руководитель как лидер должен завоевать профессиональное уважение тех, на кого хочет иметь влияние. Он не должен отрываться от рынка. Однако выполнение руководителем оплачиваемой работы на проектах нельзя назвать эффективным использованием рычага. Поскольку в этом случае у лидера остается весьма небольшая возможность заниматься с другими партнерами.

Сколько же времени руководитель должен уделять выполнению клиентской работы? Ответы могут варьироваться от профессии к профессии и от фирмы к фирме. Если с помощью этой работы руководитель демонстрирует свою «профессиональную ценность», то и в этом случае ее доля может составлять не более 10–20 % времени. Выполнение клиентской работы приносит удовлетворение и удовольствие, а обучение других – не всегда, но нужно уметь делать то, что помогает построить фирму.

Те же самые аргументы применимы и в случае персональных продаж и маркетинга: руководитель должен быть вовлечен в эту деятельность, чтобы заработать уважение старших профессионалов. И все же он создает бόльшую ценность не просто сам что-то продавая, а обучая других, как следует продавать. Это и есть рычаг. Существуют такие формы деловой активности и построения новых перспективных отношений с клиентами, с которыми даже профессионалы высшего звена не могут справиться в одиночку, и им необходима помощь руководителя. При этом руководитель не должен их подменять. Первоочередная роль руководителя – быть сначала учителем, а уже затем «исполнителем». Оба эти качества необходимы, но все же нужно расставить четкие приоритеты.

Взаимодействие с сотрудниками высшего звена и персоналом, как мы обсудили выше, – деятельность очень важная, если ее правильно осуществлять: помогать другим решать их проблемы, сохранять приоритеты, устанавливать высокие цели. Таким путем можно достичь бόльших результатов, чем если бы люди делали все это сами. Лучшие наставники посвящают значительное время работе в данной области, инвестируя в эту деятельность от 30 до 60 % своего времени.

Как насчет клиентских отношений? Важно отметить, что их мы рассматриваем отдельно от личного маркетинга и продаж и от личной работы над проектами. Говоря о клиентских отношениях, мы имеем в виду работу по посещению клиентов других партнеров. Целью этих встреч является обсуждение уровня удовлетворения услугами, насущных проблем клиентов и т. п. Разумеется, такие визиты к клиентам не предназначены для отстранения партнеров, ответственных за работу с ними, и обычно наносятся вместе с этими партнерами.

Встречи с высшим руководящим составом фирм-клиентов значительно укрепляют взаимоотношения, что позволяет лидерам обсуждать новые задачи с лицами, принимающими решения. Конечно, такие визиты служат мощным инструментом контроля качества. Если руководитель имеет возможность поддержки старших профессионалов таким образом, то эта задача должна рассматриваться как важнейшая – это мощный рычаг, которому стоит отвести от 20 до 40 % времени лидера.

Конечно, процентные отношения, приведенные выше, не являются абсолютом. Например, руководитель может уделять вопросам тренировок и развития клиентских отношений столько внимания, сколько он считает нужным, устанавливая и сохраняя доверие исключительно посредством помощи другим при работе на клиента и при развитии отношений с клиентом.

Нередко руководители, просматривая приведенный выше перечень действий, спрашивают: «А где здесь время для разработки стратегии и планирования, для размышлений?» Я глубоко убежден, что руководитель, одиноко сидящий в своем кабинете, ничем не управляет. Стратегия и планирование не отличаются от описанных выше действий. Если руководитель активно посещает клиентов, обсуждая новые задачи, проводит индивидуальные и групповые встречи с партнерами, то и стратегические задачи будут отлично выполнены.