Молодые специалисты, производительность, быстрое обучение необходимым навыкам, умение управлять людьми, увеличение ценности – любой скажет, что здесь мало нового: все это уже обсуждалось неодно-кратно. Но именно обсуждалось и редко когда было претворено в жизнь. Так что новым здесь становится внедрение желаемых изменений.

Нельзя недооценивать трудности, которые испытывают организации, оказывающие профессиональные услуги, пытаясь внедрить эти стратегии. В течение двадцати лет они жили по принципу «получаем новый заказ – набираем больше сотрудников». Исторически сложившийся избыток рабочей силы привнес в поведение организаций, оказывающих профессиональные услуги, акцент ориентации исключительно на клиента, а вопросы, связанные с персоналом, рассматривались как вторичные.

Фундаментальная философия, на которой базировалась вся практика управления организацией (особенно система оценки результатов и вознаграждения), подтверждалась в течение двух десятилетий, и теперь ее будет трудно изменить.

Организации, оказывающие профессиональные услуги, по своей природе консервативны. Сформированные на основе добровольного сотрудничества многих влиятельных и подвижных партнеров, они могут измениться только при наличии выработанного общими усилиями мнения. Существенными изменениями считаются те, которые поддерживаются десятками, сотнями или тысячами партнеров. Они должны согласиться выполнять ту же работу новым способом.

Рассмотрим, например, простую ситуацию: попробуйте заставить партнеров сосредоточить внимание на обучении младших сотрудников, на необходимости выступать руководителями проекта, на незамедлительном делегировании работы. Как указывалось выше, почти все организации «официально» требуют этого от своих партнеров, но лишь немногие имеют хоть какие-то управленческие механизмы стимулирования и вознаграждения таких действий. В большинстве случаев партнеры заняты получением новых заказов и не воспринимают всерьез вопросы об обучении, тренингах, руководстве проектом, приобретении навыков и вложении усилий в удержание нужных работников так же, как все остальное. Это не входит в число их приоритетов. Все это выполняется, как правило, спустя рукава.

Если цель профессиональной организации – преуспеть в новых условиях, то ситуация должна измениться. Организациям необходимо найти способы оценки и вознаграждения работы исполнителей высшего звена в этой области. Успешное внедрение таких систем отнюдь не простая задача. Определение «уровня руководства» партнеров лучше проводить, регулярно опрашивая исполнителей низшего звена, с которыми работает партнер. Если этого не делать, будет невозможно заставить партнеров думать, что вопросам управления проектами уделяется столько же внимания, сколько вопросам клиентских отношений. Лишь немногие организации смогли решить эту проблему.

Такие же трудности испытывают организации, пытающиеся управлять изменениями. Сколько организаций, оказывающих профессиональные услуги, способны на внимательное отношение к развитию бизнеса, учитывая нехватку персонала и стоимость внедрения новых возможностей? Сколько способны аккуратно перейти от культуры «вверх или в сторону» к такой, в которой сотрудники организации чувствовали бы себя более или менее комфортно?

В новых условиях выживут те, кто сможет пересмотреть многие из устоявшихся понятий и глубоко укоренившуюся практику. Люди – это самый важный актив профессиональной организации. Пришло время фирмам действовать так, словно они в это верят на самом деле.

Что отличает самые успешные фирмы от других компаний, действующих на том же рынке? Мой опыт показывает, что эти отличия базируются не только на применении творческих стратегий или уникальных систем управления. И дело даже не в уровне интеллекта и не в профессиональном таланте сотрудников. Партнеры наиболее успешных организаций, оказывающих профессиональные услуги, с которыми мне приходилось встречаться, не всегда оказывались более умными или более талантливыми, чем их коллеги, работающие в других компаниях. То, что действительно отличает успешные организации, – это одна-единственная характеристика, называемая в разных случаях энергией, рвением, энтузиазмом, мотивацией, уровнем морали, устремлением, преданностью или приверженностью.

Различные факторы влияют на создание этого динамизма, но один из них перевешивает все остальные: навыки и поведение лидера. В разных организациях я наблюдал значительные изменения в уровне производительности, обусловленные одним-единственным критерием – назначением на руководящую позицию нового человека. Это не должно никого удивлять.

Профессиональный бизнес чем-то напоминает спорт. Команда, даже состоящая из талантливых спортсменов, способна победить только в случае реализации потенциала всех и каждого. Профессионалы, подобно атлетам, не в полной мере реализуют свои возможности, если оставить их без хорошего тренера.

Иногда считают, что коль скоро в организации, оказывающей профессиональные услуги, работают высокоинтеллектуальные и энергичные люди, то им можно предоставить самостоятельность, положиться на их энтузиазм и не управлять всем этим процессом. Однако мой опыт показывает, что лучшие руководители действительно создают дополнительную ценность. Во-первых, под их «опекой» люди умудряются делать больший объем работы и фокусируются на выполнении более важных вещей, чем если бы они были предоставлены самим себе. Во-вторых, именно благодаря навыкам руководителя талантливые люди объединяются в еще более талантливую группу работников, в составе которой они учатся и поддерживают друг друга.

У профессионалов довольно напряженная жизнь, в которой часто существуют противоречивые требования по использованию времени и сил. В таком мире легче всего идти на поводу у событий и пренебречь или отложить на более поздний срок выполнение того, что необязательно выполнять именно сегодня, но, может быть, совершенно необходимо для будущего. Слишком часто срочность превалирует над важностью. Примерами «отложенных» дел, которыми часто пренебрегают из-за повседневной суеты, могут служить некоторые вопросы обслуживания клиентов, на основе которых формируются взаимоотношения с ними; время, нужное для обучения начинающего сотрудника новому подходу, или представление компании на важных деловых встречах с целью формирования ее имиджа.

Профессионалы обычно понимают важность этих дел, знают, что именно нужно для их выполнения, и действительно намереваются выполнять их. Но не всегда их делают. В конце концов, каждое из этих дел предполагает краткосрочные затраты для получения долгосрочной выгоды. Предоставленные самим себе профессионалы, подобно остальным людям, считают, что гораздо проще заботиться о сегодняшнем дне. В этом заключается риск недоинвестирования в будущее.

Впервые силу опытного руководителя, управляющего профессионалами, я ощутил, будучи молодым ученым, работавшим в сфере образования и, как все, имевшим краткосрочные (преподавание) и долгосрочные (проведение исследований, публикации) цели. Я очень ответственно относился к процессу обучения и много сил отдавал текущей работе. Однако, зная, что в интересах моей карьеры было необходимо выполнить действия, имеющие долгосрочный эффект, я всегда находил способы отложить это. Формальная ежегодная оценка уровня производительности преподавателя была всего лишь формальностью, пустым «бумаготворчеством» и никогда действительно не мотивировала ни меня, ни всех, кого я знал.

Однажды ко мне без предупреждения зашел мой старший коллега: «Дэвид, мы нечасто встречаемся, и я хотел поинтересоваться, над чем ты работаешь? Почему бы тебе не рассказать, о чем твое исследование?» Я замешкался с ответом. «Наверное, тебе нужно немного сосредоточиться, – продолжил он. – Давай поговорим об этом. Чем я могу помочь?» В течение какого-то времени мы обсуждали мои идеи. «С кем из коллег ты собираешься встретиться?» – спросил он. Я и представления об этом не имел и сказал, что думаю. «Возможно, я смогу помочь, – сказал он. – Почему бы тебе не создать список всего, что ты ищешь, и мы вместе по нему пройдемся, если ты, конечно, хочешь».