Поскольку оплата труда в организации фиксирована, то, как правило, появляется соблазн включить в работу над проектом как можно больше работников организации. И многие такое положение дел считают «хорошей» системой распределения ресурсов. Она и на самом деле доминирует. Иными словами, в большинстве организаций в распределении используют подход по типу «Попался!», т. е., как только появляется новое задание, ищут незадействованного сотрудника и, если находят, тут же включают его в работу со словами: «Попался! Будешь работать вот на этом проекте». В таких организациях процесс распределения является преимущественно административным, его задача состоит в том, чтобы занять всех и каждого. На самом деле факт высокой степени участия персонала должен быть (и, вероятно, является) объективным для любой системы распределения работников на проект. Однако это далеко не все.

Решения о распределении работников на проект в значительной степени влияют на степень удовлетворения клиента. Один и тот же исполнитель высшего звена может быть экспертом в разных областях, знание которых, например, может быть необходимо при выполнении двух различных (и конкурирующих) проектов. Решение о назначении этого сотрудника на один из проектов, как ни прискорбно, неизбежно повлияет на качество услуг, оказываемых каждому из клиентов. А решение о том, кто из клиентов получит «суперзвезду» организации, является сугубо стратегическим.

Достижение необходимого компромисса при работе с клиентом выходит далеко за рамки чисто технических навыков. Один работник может лучше подойти клиенту из-за совпадения «стилей», а другого, не менее грамотного, клиент может не оценить. Возможно, второй сотрудник лучше работает с малым бизнесом, а клиент представляет собой крупную организацию. Проблема не в неполноценности сотрудников, а в различии предпочтений самих клиентов. Выбор подходящей команды, способной соответствовать личности клиента, будет влиять на успех проекта и является вопросом стратегической важности. Принятие грамотных решений о распределении работников на проекты может повлиять и на шанс получения последующих заданий от клиента, и на характер и число положительных рекомендаций с его стороны.

Профессиональное развитие не менее важно, чем прибыльность и обслуживание клиентов. В организации, оказывающей профессиональные услуги, навыки приобретаются сотрудниками в результате назначения на проект, за счет принятия новых обязательств и прохождения новых испытаний. Таким образом, система влияет на количество получаемых навыков за конкретный период времени (и может даже определять его).

И вопрос не столько в количестве приобретаемых навыков, сколько в их сути. С помощью модели распределения определяется приобретение функциональных навыков или навыков обслуживания конкретных отраслей. Если работник каждый раз выполняет одни и те же функциональные обязанности – организация получает функционального специалиста. Если же она желает получить отраслевого специалиста – ей нужно изменить модель распределения. Правда, можно вообще не управлять этим процессом, развивая самые общие навыки.

Принимая эти решения, приходится балансировать между интересами организации и интересами ее сотрудников. После достижения определенного уровня организации будут невыгодны опытные сотрудники, выполняющие одну и ту же работу в одной и той же отрасли. Сотрудник может с успехом пройти обучение, и интересы организации будут лучше учитываться. Назначьте на проект кого-то другого и начните развивать опыт организации в глубину. Однако система может заниматься и развитием отдельных сотрудников. В большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, перспектива повышения остается главной движущей силой для младших сотрудников. Соответственно, система распределения работников на проект должна обеспечивать им возможность приобретения опыта и развития требуемых навыков.

Вопрос профессионального развития предполагает не только выполнение проектов в отдельных отраслях, функциональных областях и разные типы заданий, но и работу с различными исполнителями высшего звена. Это важно по двум причинам. Во-первых, исполнители высшего звена различаются по своим способностям и желанию делиться знаниями, навыками и опытом. А во-вторых, исполнитель низшего звена, работая на протяжении долгого времени с одним и тем же специалистом, слабее развивает свои таланты и получает меньше знаний, чем необходимо. Даже если у руководителя исключительно широкий кругозор или есть неподдельное желание помочь исполнителю низшего звена, он все равно не способен удовлетворить всем потребностям развития младшего сотрудника.

Есть и еще одно доказательство этого тезиса: в большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, решение о продвижении по службе базируется на впечатлении, которое сложилось у исполнителя высшего звена, работавшего с сотрудником, кандидатура которого рассматривается. А с чем большим числом исполнителей высшего звена работал сотрудник, тем меньше вероятность принятия неправильного решения.

Есть еще один не менее важный фактор, который желательно рассмотреть, – это уровень удовлетворенности и морали сотрудников. Как известно, фактор самореализации рабочей силы важен для любой компании, но для организаций, оказывающих профессиональные услуги, он важен особенно. Эти организации конкурируют не только в сфере оказания услуг клиентам, но и на рынке профессиональной рабочей силы. Мотивация профессионалов базируется на возможностях роста не только в рамках организации («Меня повысят?»), но и в профессиональном плане. Они ищут серьезную работу, ищут возможности для улучшения своих способностей. Более того, у них есть собственные интересы. Их персональные предпочтения к определенным проектам являются веским «вкладом» в систему распределения работников на проект.

На более простом и реальном уровне удовлетворение работников решениями о назначении на проекты определяется не только профессиональным контекстом предстоящей работы, но и более практическими вопросами: расположение («Я делал проекты далеко от дома уже три раза. И заслужил сделать хотя бы один в своем городе»), срочность («Каждый проект, на котором я работал, был кризисным. Я знаю, что не все проекты таковы»), коллеги («Не надо мне давать опять Джули и Тода; они, конечно, компетентные специалисты, но мы не можем сработаться») и масса других сугубо личных вещей.

Последний из перечисленных вопросов особенно важен. В ходе большинства проектов продуктивность усилий, затраченных на их выполнение, определяется фактором согласованности в работе команды. В процедуры назначения работников на проекты включается критерий подбора слаженно работающей команды. Но даже без учета этого фактора организации, оказывающие профессиональные услуги, должны обращать внимание на персональные предпочтения работников при принятии решений о распределении сотрудников на проекты.

Если грамотное планирование процесса распределения требует дальнейших разъяснений, стоит рассмотреть этот процесс в контексте управления людскими ресурсами фирмы. Эти связи показаны на рис. 16–1.

Очень важна связь между планированием распределения работников (назначением на проекты) и процессом подбора персонала. Обычно новые кандидаты интересуются тем, как будет определяться их дальнейшая работа: «Когда у меня появится возможность выбрать специализацию? Будет ли у меня возможность работать с разными сотрудниками, в различных отраслях, в различных функциональных областях? Как сильно будет ограничена моя свобода в выборе работы?» Это наиболее часто встречающиеся вопросы.