Функции матрицы «Ромашки» остаются всегда одними и теми же: главных семь и под каждую еще по три. Получаем 21 функцию. То есть продукт любой деятельности (спортивная обувь, полученный кредит, таксист на линии, потушенный именинником торт или сделанный ремонт в летней веранде к началу сезона) может хорошо делаться лишь при условии, что в его создании участвует 21 подпроцесс. Когда хоть один из подпроцессов не работает или дает сбои – любое дело начинает барахлить или останавливается вовсе. Оно может долго существовать в состоянии шараханья, прежде чем прекратит свое существование. И что обидно, вы как бы не можете взять в толк – а в чем, собственно, причина того, что бизнес хромает то на одну, то на другую ногу, а иногда падает на пол с криком: «Не могу больше». Причина одна – сбой в матрице. Не имеет значения, сколько в вашем бизнесе людей или вы вообще один. Матрица – это набор функций, а не количество людей с фамилиями. Если у вас есть продукт, но трудно его делать – это проблема матрицы, и можете не искать другой причины. Ее нужно хорошо понять, поэтому мы посвятим этому некоторое время прямо сейчас.

Давайте введем такое понятие, как «штатная единица». Штатная единица имеет три составляющие: а) название должности, б) функция и в) конечный результат функции. Теперь подробнее.

1. Название должности (роли) в каждой компании и деловой деятельности может иметь самые разные наименования.

Пример. Главный бухгалтер – финансовый директор. Секретарь – офис-менеджер. Продавец – селсменеджер и т. д. В общем, название должности придумывайте сами.

2. Функция действия. Прежде всего нужно понимать, что такое функция действия. Функция действия – это всегда некий глагол, который описывает, что конкретно делается.

Примеры: организовывает выставки, ведет складской учет, отвечает на телефонные звонки, обеспечивает людей транспортом, закупает сырье, ищет специалиста. Это ответ на вопрос: что делать?

3. Конечный результат. Чтобы понять, что подразумевается под конечным результатом, нужно понять, что функция любого действия всегда предполагает какой-то конечный результат. Если есть функция, должен быть конечный результат.

Пример. Должность – специалист по проведению выставок и мероприятий.

Функция – организация и проведение выставок и презентаций.

Конечный результат этой функции (КР) – посетитель выставки заинтересовался товаром (услугой).

Вы можете видоизменять любую функцию с учетом вашей специфики. Важно другое. Есть секрет, делающий управление людьми легким и быстрым. Если его не знать, вы столкнетесь со ссорами, с некачественной или медленной работой, непониманием, саботажем. Секрет этот состоит в том, что в 95 % случаев сотрудник не понимает своего конечного результата. Должность? Знает. Функцию (служебную обязанность)? Знает. КР – нет. Я не нашел в своей практике ни одного случая, чтобы сотрудник мне ответил на этот вопрос сразу.

Как-то мне пришлось иметь дело с одним районным хлебозаводом. Разбирая этот вопрос, мы прошли на территорию завода и убедились на примере, что значит КР. Во дворе возле гаражей какой-то рабочий прибивал провод к довольно длинному забору. Я вместе с директором подошел к нему и спросил, что он делает. Работяга поднял на меня удивленный взгляд. Я повторил вопрос. Поскольку рядом стоял директор, дядька, держащий молоток в руках, не послал меня сразу. Поэтому я еще раз повторил свой вопрос. Ответ был прост: «Я прибиваю провод к забору». Понимаете? Он мне поведал про, так сказать, функцию своего действия. Но я же хотел дать понять директору, что такое конечный результат. Я говорю рабочему: «Вы деньги исправно получаете?» – «Да», – ответил он. «Хорошо, – говорю я. – А за что вы получаете деньги, ну, например, в данный момент?» И тут наш работяга выкрикивает: «Я, твою… делаю так, чтобы этот провод никогда не отвалился от этого чертова забора». «Вот, – воскликнул я, глядя на директора, – что такое понимание конечного результата». Ясно? Можно прибивать провод. Это будет функция. Но если сотрудник не понимает конечного результата, психология его Эго сделает свое грязное дело: провод отвалится, а сотрудник вам скажет, что он, мол, ни в чем не виноват. И что самое интересное, его трудно будет убедить в обратном. Уволить? Но так можно остаться без рабочих.

Для этого есть секрет: объясните сотруднику его КР и создайте с ним договоренность о том, что он работает не на функцию, а на конечный результат. В этом случае он психологически принимает на себя то, что создает этот невероятный эффект, – он принимает на себя ответственность за конечный результат.

Как-то ко мне на дачу приехал племянник, и мы с ним договорились, что в обмен на уборку территории я ему выделю деньги на вечернюю дискотеку. Мы ударили по рукам, и он принялся за дело. Скоро все было сделано. Я пошел проверить и вижу, что там и там лежит мусор. В общем, работа была с браком. Я ему показываю на это и говорю, что денег не дам. Если бы видели, сколько было обид. «Я убирал этот двор два часа! Это нечестно с твоей стороны!» – говорит племянник. И тут я понял, что неправ. В чем? Конечно же, не в том, что племянник плохо сделал работу, а в том, что я ему не объяснил конечный результат его функции. Какой она могла бы быть? Чистая территория двора! Не подметание, а чистая территория двора. Если бы договоренность наша лежала в этом аспекте, результат был бы налицо, но такой договоренности я не сделал, и это было моей ответственностью. Потому что определение конечных результатов сотрудников или просто людей на улице – это и есть главная функция менеджера, касается ли это организации свадьбы, банкета или митинга.

Теперь перейдем к теории.

Описание функций

Ниже дается перечень всех штатных единиц в составе трех элементов – должность, функция действия и конечный результат этой функции. Используйте это в своей деятельности, вплоть до отношений с детьми или супругом. Но и, конечно, в вашей деловой активности. Можете это оформить в виде трудового контракта или учредительного договора, а можете просто записать на клочке бумаги или в своих блокнотах.

Жирным шрифтом будут выделены конечные результаты функций. Их будет два вида. Один – это КР всего департамента. Другой вид – это КР составных функций департамента. Деление на составные части не имеет предела. Все зависит от структуры вашего бизнеса (компании, проекта, мероприятия). Но здесь мы остановимся только на двух видах.

Департамент II. Управление общими делами

КР – продуктивно работающие сотрудники, которые знают свои обязанности, обязанности сотрудников соседнего департамента (их функции); все утвержденные руководством функции заняты.

1. Название должности – специалист по человеческим ресурсам (HR). Функция – осуществляет поиск и отбор специалистов. КР – в компании работают самые лучшие специалисты; вакантные должности отсутствуют.

2. Название должности – секретариат (секретарь). Принимает и передает информацию. Информация доставлена по назначению. Примечание. В состав этого отдела входит функция системного администратора. Его функция – обслуживает компьютеры. КР – компьютеры работают.

3. Название должности – аналитический отдел. Функция – собирает и анализирует показатели (количество полученных сотрудниками конечных результатов).

КР – фиксация и анализ причин сбоев в работе отделов и сотрудников в части предоставления ими соответствующего конечного результата.

Все три вышеназванные функции (HR, секретариат, аналитический отдел) находятся в ведении начальника этого департамента, то есть этот начальник отвечает за то, чтобы указанные функции выполнялись. Однако, он редко их выполняет лично. Задача начальника управлять теми сотрудниками, на которых возложено исполнение этих функций и достижение конечных результатов. Исключение: специалист болен; сложная или чрезвычайная ситуация.

Департамент III. Управление маркетингом (продвижением продукта компании, деловой активности)

КР – объем продаж продуктов компании создает такой валовой доход компании (доход без учета издержек, налогов и расходов), который всегда больше, чем ее фактические расходы. Примечание: для некоммерческих организаций (фонды, проекты, семинары, мероприятия) КР этого департамента будут имущественные ценности, передаваемые спонсорами и меценатами.