1 См. главу 1, пример из раздела «Смена парадигмы».
Лидер должен сформулировать видение, общий смысл деятельности и разделить его со
своими последователями. Тот, кто руководит из любви к власти и творит из любви к
собственному эго, не способен удержать доверие людей. Руководитель, который доверяет
своим подчиненным, вызывает ответное доверие с их стороны. Миссия компании
становится миссией сотрудников, и соображения каждого из них принимаются во
внимание. Собор — это блестящий пример общего замысла, объединившего несколько
поколений творцов.
Высшее качество
В давние времена жили в Аравии два мальчика, Ясид и Гарун. Они очень сдружились и
вместе испытали немало приключений. Прошло детство, пролетела юность, и мальчики
расстались. Гарун разбогател и сделался шейхом, а Ясид остался бедняком. Он мастерил
веревки на продажу и этим зарабатывал на жизнь.
Однажды, когда Ясид продавал свой товар на одной из багдадских улиц, он столкнулся
лицом к лицу с Гаруном. Неожиданная встреча обрадовала шейха, и он пригласил друга
детства к себе на службу. Он предложил ему должность придворного поставщика
фиников, и Ясид с радостью согласился. К столу шейха допускались только отборные
плоды, поэтому обязанностью Ясида было искать и закупать самые лучшие финики.
Ясид отправился в путь на верблюде и через неделю вернулся с грузом фиников, которые
казались ему прекрасными. Однако советники шейха отведали их и сочли привезенные
плоды недостойными королевского стола. Они сказали Гаруну, что Ясида нужно прогнать.
Выслушав их совет, Гарун отрицательно покачал головой. «Вы не понимаете Ясида,—возразил он своим приближенным.— Всю свою жизнь он прожил в бедности, поэтому он
не в состоянии отличить плохие финики от хороших. Он уверен, что привез отборные
плоды, потому что еще не вполне привык к своему новому положению. Мы должны
проявить снисходительность к Ясиду».
И шейх Гарун отдал советникам следующее распоряжение: «Каждый день вы будете
приносить Ясиду финики на обед. Сначала — плохие, затем хорошие, лучшие и, наконец, самые лучшие. Так он увидит различие, и тогда, уверяю вас, Ясид будет прекрасно
справляться со своими обязанностями».
Шейх не ошибся. Ясид искренне желал разобраться во всем и очень скоро стал настоящим
профессионалом. Теперь он выбирал только самые лучшие финики и для шейха, и для себя самого. Эта история говорит нам о том, что эффективное руководство начинается с
уважения к подчиненному, с понимания того, как он видит мир.
Если человек не воспринимает что-либо сразу (к примеру, замечает только три буквы «в»
из шести), значит ли это, что он глуп? Гарун думал о потенциале своего поставщика, который нужно развивать и воспитывать, а советники Гаруна сосредоточились на качестве
плодов и на том, что финики Ясида не соответствовали их требованиям. Помимо всего
прочего эта история показывает нам, что качество тоже может быть относительным.
Итак, что же такое высшее качество? Неужели оно так же субъективно, как красота? Чем
сильнее характер, вера, любовь и гордость творца, тем лучше его творение.
Развитие характера повышает качество личности, то есть субъективное качество. Чтобы
повысить качество в объективном плане, нужно развивать профессионализм, ответственность и сознательность труда в рамках общей (корпоративной) миссии.
Почему? Потому что мы не изменим результатов своей работы в лучшую сторону, если не
узнаем, на что способны. Подлинный лидер видит в подчиненном качества, которые
можно развить, и не считает, что первоначальная неудача — непременный знак
долговременной неэффективности.
Лидерские качества помогают нам направить свой потенциал на эффективное обучение, познание и как следствие финансовое благосостояние. Если мы поверим в своих
подчиненных, мы повысим их самооценку и дадим толчок к профессиональному росту
сотрудников. Механизм прост: человек, на которого возлагаются большие надежды, чувствует это и старается оправдать ожидания. К сожалению, очень многие люди
недооценивают свои силы и тем самым пренебрегают собственными природными
ресурсами. Интересный факт: когда британских иммигрантов спрашивают, почему их дети
добились успеха, эти люди отвечают: «Потому что они много работали». И напротив, коренные британцы склонны объяснять успех своих детей талантом или удачей. Если
ребенок верит в свою способность оправдывать ожидания, он сохранит ее и во взрослой
жизни.
Если вы хотите стать подлинным лидером для своих детей — вне зависимости от того, сколько им лет,— приучите их к мысли о том, что любое достижение требует прежде всего
труда и только затем — дарований. Но как привить им эту мысль? Поддержкой и
помощью, словом и личным примером.
Естественный способ
Самый естественный способ воздействия — это живой пример. Процесс развития в
природе предполагает четыре этапа: посев — весной, рост — летом, жатва — осенью и
хранение — зимой. Эта модель применима и в бизнесе: сначала— «посев», затем —«рост», «жатва» и «хранение», или закрепление. Руководители должны воспользоваться
схемой, которую предлагает природа,— в противном случае спад неизбежен.
Чтобы стать лидером , нужно следовать примеру природы . Мы становимся лидерами в
результате естественного процесса развития , а не за счет изучения новейших методик.
Этот способ, описанный в трудах восточных философов, представляет собой общий
принцип руководства. Мы становимся лидерами в результате естественного процесса
развития, а не за счет изучения новейших методик. Тот, кто способен взрастить то, что
дала природа, и воодушевить других людей своим примером, становится подлинным
лидером. Если сорняки заглушают растение, оно погибает; если человеку не хватает
воздуха, он заболевает; если задыхается целая организация, возникают сотни проблем, которые несут в себе опасность и неизбежно приводят к хаосу.
Если организация задыхается, это означает, что благосклонность руководства не
распространяется на рядовых сотрудников, а пожелания последних не доходят до
руководства.
• Подлинный лидер ответственно относится к своим обязанностям, но подчас не
стремится руководить: он идет навстречу пожеланиям подчиненных.
• Подлинный лидер занимает руководящую должность, но не стремится к власти. Как
следствие он не подавляет своих подчиненных и способствует созданию спокойной
атмосферы в коллективе.
• Подлинный лидер становится лидером не ради денег или славы, но, несмотря на это, получает и то и другое в изобилии.
• Подлинный лидер не считает себя особенным, потому что знает: нет человека, который
был бы лучше остальных.
• Подлинный лидер концентрируется на универсальных принципах, а не на собственном
эго, и добивается эффективности за счет минимальных усилий.
• Подлинный лидер избегает эгоцентризма. Он остается собой и не старается произвести
впечатление.
• Подлинный лидер никогда не бывает тираном. Он не нападает и не защищается и всегда
старается взглянуть на ситуацию с двух сторон (мы не увидим четкой картины того, что
происходит за окном, если оно вымыто только с одной стороны).
• Подлинный лидер уделяет равное внимание всем спорам и разногласиям и учитывает
предрассудки, свойственные сторонам.
• Подлинный лидер смотрит на то, что действительно происходит, а не на то, что могло бы
произойти, но не произошло. Он трезво оценивает ситуацию и, делая меньше, способен
достичь большего.
• Подлинный лидер не притворяется, что знает,— он честно признается в своем незнании.
• Подлинный лидер понимает, что вознаграждение за труд представляет собой
естественное следствие труда.
Амбиции и честолюбие
