Тем не менее по мере совершенствования коллаборативных систем эта задача несомненно будет решена. Вполне вероятно, для этого придется прибегнуть к многомерным оценкам, например, учитывать год потребления, что позволит автоматически вносить необходимые поправки. Или предлагать пользователям при выставлении баллов помечать наиболее значимые для них произведения. Благодаря этому люди смогут сами указывать работы, на основании которых следует строить их профиль (точнее, при подборе рекомендателей этим произведениям будет придаваться больший вес). Наверняка найдутся еще способы, позволяющие учитывать природу и динамику вкуса. Кроме того метод коллаборативной фильтрации может комбинироваться с иными техниками, основанными на анализе контента.[169]
Ждут своего часа и фильтры, позволяющие исключать нежелательные рекомендации. Например, вряд ли имеет смысл подсказывать стилистически схожие произведения, в изобилии создаваемые в определенный период. Или другая ситуация: некто не читал рекомендованного ему достойного автора, но знает похожего (хотя и худшего) писателя – тем самым он перебил себе всякую охоту к такого рода литературе. Неизбежны сложности и в том случае, когда взамен оригинала человек познакомился с поздними перепевами.
Еще один деликатный вопрос: как поступать с отрицательными оценками произведений?[170] Проще говоря, выплачивать ли деньги абоненту системы в случае разочарования после осмотра/посещения/прослушивания какого-то произведения, провоцируя тем самым людей на недобросовестное поведение? В настоящее время кажется целесообразным предоставлять право на компенсации за потребительские неудачи только тем, кто со своей стороны придерживается денежных форм участия.
Еще одно типовое узкое место рекомендательных систем – мобилизация пионеров. Сложность в том, что для самих этих людей сервис поначалу бесполезен[171]. Кроме опоры на энтузиазм и сетевые эффекты (когда «вдруг» возникает координированная активность участников) можно прибегнуть к ряду дополнительных стимулов. В их числе: установление рангов в сообществе, прямое финансирование, лотереи, призовые за качество рекомендаций, наделение акциями предприятия, предоставление доступа к оригинальному контенту и проч. Кроме того, собственная база может пополняться за счет оценок, наработанных действующими рекомендательными сервисами и из иных источников (конечно, для инкорпорирования «чужих» оценок в систему потребуется специальная методика, но этот путь вполне приемлем и перспективен).
Следующий животрепещущий вопрос – сможет ли участвовать в работе сервиса клиент, выставляющий оценки не в деньгах, а в баллах? При определенных условиях, исключающих паразитирование, это представляется возможным. Потребителям может быть предложена сетка тарифных планов: от полностью безденежного (но с оплатой в какой-то иной форме, включая традиционную рекламную нагрузку) до стопроцентно платного, и соответствующий набор услуг. В результате с высокой долей вероятности произойдет самоотбор участников в зависимости от их предпочтений «время – деньги». Очевидно, что настраивание подходящих тарифных планов – это дело практики.
Можно продолжить строить предположения, однако умозрительно ясности не достичь. Очевидно, что это тот случай, когда куда важнее «ввязаться в битву» и реагировать по мере возникновения угроз и препятствий, чем пытаться все просчитать «на берегу». Хочется надеяться, что принципы построения нового сервиса позволят справиться с непредвиденными трудностями. Главное, от чего зависит успех – это осознание сообществом культуры ценности сотрудничества в предложенной форме, а также от того, какими темпами будет нарастать отношение к культурному выбору как к процессу, сопряженному с издержками, которые можно и нужно оптимизировать.
1.3.5. Преимущества новой модели
Предлагаемый институт, основанный на денежной оценке воспринимаемого качества, изменит расстановку сил в музыкальном бизнесе и в других сегментах культуры. В присутствие высокоэффективной потребительской навигации рекламный блеф никого уже не введет в заблуждение. Любые попытки продвижения заведомо слабых произведений лишатся смысла. Они просто не найдут спроса. Все без исключения игроки поля культуры, а также связанных с ним рынков окажутся перед необходимостью в корне видоизменить свои стратегии.
Действующая модель музыкального бизнеса сопровождается эскалацией денежных и личностных (в том числе временных) издержек. Предлагаемая модель нацелена на экономию того и другого. Вот только некоторые из прогнозируемых следствий:
− производители культурного продукта получат шанс без посредников пробиться к публике;
− снизятся издержки на дистрибьюцию и потребление музыки;
− яркие, нестандартные произведения обретут свою аудиторию;
− доля пиратов сократится, поскольку, снизив издержки на промоушен, честные производители смогут установить конкурентоспособные цены;
− творцы будут экономически мотивированы на полную самоотдачу, а не на вал.
1.3.5.1. Экономический смысл предложенного решения
До сих пор потребители культуры не умели технологично обмениваться опытом и за счет разделения труда внутри сообщества снижать индивидуальные расходы на навигацию. Экономический смысл предложенного решения в том, что издержки выбора перераспределяются между членами вкусовых сообществ, благодаря чему они уменьшаются для каждого индивида в отдельности. Получив от предшественников сигналы, снижающие риск неудачи, потребитель культуры оплачивает эту полезную информацию, по сути, из сэкономленных издержек. В «группе риска» оказываются лишь первые потребители, например те, кто смотрит фильм в субботу первого уикенда. Таких примерно десятая часть, и в другой раз ими окажутся другие люди.
Производители заинтересованы в наращивании количества товара: продажа каждого дополнительного изделия сверхвыгодна, а потому выгодна халтура. Разделив хлопоты по опробыванию, потребители нейтрализуют последствия избыточного выпуска. Потребительская экспертиза способна стать преградой для ухудшающего отбора. Новая схема кооперации не позволит водить за нос каждого покупателя в отдельности. Если прежде каждый просеивал культурную руду в одиночку и многократно повторял уже сделанные кем-то пробы и промахи, то теперь появилась возможность распределить эту работу между участниками и в значительной мере покончить с дублированием. Удача каждого, равно как и неудача, станет общим достоянием. Сколь непроизводителен был бы труд геологов, не разбивай они территорию на клетки и не обменивайся информацией о результатах поисков! Они бесконечно прочесывали бы одни и те же участки, а какие-то упускали бы из виду. Сегодня этим абсурдным методом осваивают культурные плантации.
Кино, видео и прочие дигитальные сферы культуры едва ли не в большей степени, чем музыка, нуждаются в подобной экспертной системе. Да разве только дигитальные сегменты? Проблемы, возникающие в самых разных областях культуры, имеют один и тот же источник: конвейерное производство и мгновенная доставка продуктов разительно превосходят по темпам аттестацию. В итоге массовый выброс продукции сомнительных достоинств и сокращение доли качественного товара приводит к непродуктивному, хищническому использованию ценнейших ресурсов культуры – свободного времени и внимания потребителей. В условиях, когда распространение информации безгранично и дешево, а человеческое внимание дорого, центр тяжести просто обязан сместиться в сторону удостоверения ценности товаров и услуг. Дешевле всего использовать для этих целей механизм, уже встроенный в самое сердце рыночной системы – денежные сигналы о потребительской ценности.
1.3.6. Предтечи культурной биржи
В последние годы отдельные слагаемые решения проблемы потребительской навигации буквально витали в воздухе. Коллаборативная фильтрация и изобретение Napster – наиважнейшие идейные предтечи культурной биржи. Тот факт, что эти нововведения появились в сфере музыкальных записей, не случаен. Именно здесь сплелись воедино острейшие проблемы современной культуры: уравнительное ценообразование, копирайт, пиратство, сложности навигации, засилье корпораций. Здесь они вылились в форму отрытого противостояния потребителей и бизнеса. Как ни оценивать Napster, но именно благодаря ему потребители преодолели свою беспомощность, и сразу же их проблемы перестали быть только их проблемами. Сколь искусно бизнес себя ни защищает, джинн выпущен из бутылки, и снова заточить его туда не удастся.
