– То, что вы описываете, – это не совсем корпоративная культура, это скорее то, на что компания опирается. Это сильно определяется стадией развития компании. Parallels работает в области программного обеспечения. В нашей отрасли по мере роста компаний фокус постепенно смещается из разработки в маркетинг, продажи, управление бизнесом, но мы пока маленькая компания, поэтому у нас он находится между разработкой и маркетингом.

– Маленькая компания Parallels – это сколько сотрудников?

– Порядка 850.

– Хорошо. Давайте поговорим про инвестиции в стартапы, которыми с недавних пор занимается Runa Capital. Является ли для вас переход в инвесторы эволюцией от предыдущих амплуа?

– Эволюцией является, революцией – нет. Если внимательно посмотреть на мое резюме, видно, что там много проектов. Ключевые проекты – Parallels, Acronis, но было около десятка компаний, в создании которых я участвовал. Я делал это неформально, инвестировал в них какие-то деньги, построил их команду. Сейчас я хочу это делать более формально. Это первая осознанная эволюция в моей карьере.

– Вы не первый раз упоминаете об осознанности. В последнее время вы стали принимать более осознанные решения, а до этого, как я понимаю, просто следовали за тем, как развиваются события?

– Да, в этом я не уникален. Я сейчас читаю книги по психологии, и вроде большинство людей примерно в моем возрасте приходят к осознанности. Одновременно читаю бизнес-книжки, книжки по стратегии. Сейчас очень удобно читать книжки параллельно, если вы пользуетесь iPad.

– Ваш сегодняшний рабочий день отличается от того, каким он был три-пять лет назад, по степени загруженности?

– Он отличается по степени организованности. Сейчас у меня есть бизнес-менеджер и другие помощники. Эти люди специально обучены, у них есть инструкции, они позволяют мне организовывать свое время более эффективно. Десять лет назад это было гораздо менее эффективно, хотя по количеству часов я, наверное, работал приблизительно столько же.

– А сколько вы сегодня работаете?

– Сложно ответить на этот вопрос. Пока не сплю, я работаю. Когда я сплю, я тоже работаю, потому что я сплю для того, чтобы хорошо работать.

– Хорошо. Свой день на завтра вы знаете или, не заглянув в календарь, вы не знаете, что там может оказаться?

– У меня в календаре есть встречи, например, в марте, и я обычно приблизительно знаю, что у меня в календаре, совершенно точно знаю, куда мне нужно ехать, и каждый вечер я стараюсь внимательно изучать то, что будет завтра.

– Сколько процентов содержимого вносится вашими коллегами?

– Много. В этом и есть фокус. У меня есть большая подробная инструкция на тему того, сколько информации нужно вписывать в каждый appointment в моем Outlook.

– Вернусь к теме фонда Runa Capital. Сколько проектов вы планируете проинвестировать в течение года?

– До конца 2012 года мы планируем сделать порядка 20 проектов.

– Чем-то принципиально будет отличаться деятельность фонда от деятельности компаний, которые уже играют в Рунете?

– Мы стараемся создавать хорошие компании, которые вырастут в хорошие большие бизнесы. Создавать такие же компании, какие уже есть, – не такой уж хороший бизнес.

– Все фонды тоже стараются создавать хорошие компании.

– Основное отличие нашего фонда – то, что мы фокусируемся на ранней, посевной стадии. Другие фонды в России такого размера, как наш (около 60 миллионов), фокусируются на поздней стадии. Мы располагаем профессиональной командой, которая будет активно помогать компаниям.

– Хорошо, давайте тогда вернемся к предпринимательской деятельности. Общеизвестным моментом является то, что у вас есть специфические приемы по отбору людей. На что вы смотрите, подбирая сотрудника? Как вы принимаете решение о том, подходит он вам или нет? Я имею в виду управляющие должности, потому что отбором рядовых сотрудников, я думаю, вы не занимаетесь.

– Это опять-таки определение средней температуры по больнице. У меня есть плохая черта: я пытаюсь на вопросы отвечать очень точно, хотя это не всегда нужно. Если отвечать на ваш вопрос точно, то давайте будем рассматривать только руководящих сотрудников, например, руководителей подразделений или компании.

– Да, об этом и речь. Как я понимаю, другими сотрудниками вы сейчас не занимаетесь?

– Почему? Я иногда занимаюсь ключевыми технологами. Ключевые игроки команды технологической компании – это не обязательно руководители людей, это могут быть руководители технологии или ключевой инженер. То есть это человек, который конкретно никем может не руководить или руководить пятью людьми, но при этом его вклад может быть гигантским, поэтому с ним нужно аккуратно разбираться.

Если говорить о руководителях, general manager, то с годами процесс их найма становится все более сложным. Предпринимаемые усилия и действия становятся более организованными. Необходимо поговорить с человеком, узнать, какой у него был опыт, что он понимает. Помимо этого необходимо, чтобы с ключевыми сотрудниками пообщалось несколько человек (около десяти), чтобы понять, насколько человек подходит команде. Для меня большое значение имеет, будет ли мотивация у человека, будет ли ему интересно приходить на работу. Поэтому большинство руководящих сотрудников, которых мы нанимаем, мы заставляем предпринять какие-то усилия, например подготовить план работы, план входа в должность.

Немотивированные сотрудники готовят плохие планы не потому, что они плохие, а потому что им лень готовить план. На самом деле подбор команды – главный процесс в бизнесе, поэтому его сложно коротко описать. Важно, насколько человек, нанимаемый на должность руководителя, активен. Есть много продвинутых и благоразумных людей, при этом они не активны, а для руководящего сотрудника активность, может, даже важнее, чем ум. Активный тип руководителя лучше, чем пассивный и умный.

– Есть наблюдение, что для сотрудника, и для руководителя в частности, важны энергия, ум и отношение, то есть лояльность к компании. Вы согласны с этим?

– Да, наверное, согласен. Но не только эти качества нужны, это зависит от должности.

– Если взять должность вашего будущего преемника?

– Здесь важен опыт, потому что во многих видах деятельности опыт имеет ключевое значение. Например, управление футбольной командой в премьер-лиге. Человека без опыта нанимать тяжело, потому что он несколько сезонов может проиграть.

– Вы в одном из интервью выражали удовлетворение тем фактом, что компании становятся более формализованными, более организованными. К формализации есть разное отношение. Есть мнение, что, когда компания идет таким путем, потихоньку отмирает дух, энтузиазм в людях, компания живет, но харизма в ней пропадает.

– А вот скажите мне, Parallels – это стартап или нет? Кто-то может думать, что это не стартап, а большая компания, но в нашей области большая компания – компания, в которой работают несколько тысяч человек. Несколько тысяч человек – это не стартап, а мы пока стартап, поэтому высказывания по поводу того, что что-то отмирает, очень сильно зависят от стадии развития компании. Это может быть верно для компаний, которые растут от размера 3000 человек до 30 000 человек. Мы до этого пока не дожили, может, никогда и не доживем, но я надеюсь, что доживем.

– Сегодня в России умеют строить интернет-бизнес или нет, на ваш взгляд?