Молодость – это не период жизни, а состояние души; это не розовые щеки, красные губы и гибкие колени; это воля, воображение, сила эмоций; это свежесть глубинных источников жизни.
Молодость – это победа смелости над робостью, жажды приключений над стремлением к покою. Такое часто случается и в шестьдесят, а не только в двадцать. Никто не стареет лишь потому, что прибавляются годы. Мы стареем, потому что забываем о своих идеалах[10].
Его идеалы оказывали сильное влияние на его действия, однако личность его при этом была более сложной, чем могло показаться на первый взгляд.
Моримаса Огава, ставший в 1975 г. свидетелем сцены с шеф-поваром в ресторане Осаки, пришел к убеждению, что его босс – святой. Из-за этого первоначального ощущения эпизод, произошедший пять лет спустя, произвел на него еще более ошеломляющее впечатление{9}. В то время отделение, которым руководил Огава, было убыточным. Во время одного совещания с главой фирмы беседа, согласно письменным воспоминаниям Огавы, приобрела весьма острый характер.
– Я бы еще понял, если бы сбыт равнялся нулю, а дефицит составляли расходы на оплату персонала, – кричал Мацусита. – Но при объеме продаж в сто миллиардов иен у вас убыток в девять миллиардов. Ответственность за это лежит на вас и ваших подчиненных. Центральное правление также несет ответственность, потому что выдало вам эту субсидию в двадцать миллиардов иен. Завтра же скажу им, чтобы забрали ее.
– Но, г-н Мацусита, для нас это настоящая катастрофа! Крайний срок расчетов истекает через пять дней, а нам нужно заплатить за материалы и комплектующие. Если вы сейчас заберете эти двадцать миллиардов иен, мы не сможем расплатиться.
– Это правда, но я не собираюсь давать вам деньги, если вы и ваши коллеги ведете дело таким образом. Завтра я закрою субсидию.
– Но тогда мы обанкротимся!
– У вас четыреста прекрасных работников. Обсудите это с ними, воспользуйтесь их идеями и представьте план реорганизации, который даст результаты. Если вы сможете сообща составить такой план, я напишу для вас рекомендательное письмо в банк Sumitomo. Можете быть уверены, что с этим письмом они дадут вам ссуду в двадцать миллиардов иен под залог земли, зданий и оборудования. А теперь принимайтесь за дело!
Хотя подобных историй зафиксировано не так много, оказывается, что Мацусита регулярно отчитывал ключевых менеджеров, а иногда им овладевал такой гнев, что лицо его делалось багровым{10}. Чем ближе к нему был тот или иной человек, тем больше у него было шансов заработать выговор. В силу семейных и корпоративных связей самым близким к нему человеком в компании был его зять и преемник на посту президента и председателя совета директоров Масахару Мацусита[11], и именно он в наибольшей степени испытал на себе всю силу его гнева. «Он мог быть чрезвычайно любезен с потребителями и агентами по сбыту, но с теми из нас, кто знал его лучше всех, он иногда бывал холоден и суров. Даже дома, за обеденным столом, мы редко чувствовали теплоту»{11}.
Есть и другие свидетельства того, что история Мацуситы сложнее, чем это пытались представить журналисты, писавшие о национальном герое. Его внимание к проблемам добра и всего человечества стало поистине легендарным, однако нельзя забывать, что он был поставщиком японской армии во время Второй мировой войны, а в конце 1960-х его фирме было предъявлено обвинение в участии в отраслевом картеле, который удерживал высокие цены в Японии и одновременно осуществлял демпинг товаров в США. На протяжении почти всей своей сознательной жизни он был окружен тысячами почитателей, но в определенном смысле оставался одиноким{12}. Более семидесяти лет он был женат на одной женщине, и этот брак по всем стандартам был вполне счастливым, однако на протяжении десятилетий у него имелась по крайне мере одна любовница и фактически вторая семья{13}. Он отличался спокойствием и силой, и этим напоминал члена буддийской секты «дзэн», но последние сорок лет жизни страдал бессонницей и каждую ночь принимал снотворное{14}.
История Мацуситы распадается по крайней мере на три части. С одной стороны, К.М. как публичная личность, великий бизнесмен, часто своим поведением напоминающий святого. С другой – еге частная жизнь с ее трениями, таблетками снотворного и любовницей. И еще глубже – буря эмоций, вызываемых верованиями и убеждениями, которые трудно оценить таким скептикам, как мы.
Ясуо Окамото написал о компании К.М. книгу, которую многие считают лучшей, – бестселлер под названием «От Хитачи до Мацуситы». По его словам, «он был сложным человеком, но с сильным самоконтролем»{15}.
Данная книга писалась не как обычная биография, хотя в ней сохранена хронологическая последовательность{16}. В ней нет исчерпывающего перечня исторических фактов, основное внимание уделяется длинному ряду достижений Мацуситы и тому, что можно почерпнуть из его опыта. Всякое подобное изучение неизбежно ведет к обсуждению проблематики, связанной с Японией, но наша главная задача заключалась вовсе не в том, чтобы написать еще одно исследование японского менеджмента. Основные вопросы, которые рассматриваются здесь, таковы: почему наследие Мацуситы столь необычно по сравнению с другими менеджерами, в том числе и японскими, и как уроки его жизни могут научить эффективно действовать в любых частях мира в следующем столетии?[12]
К.М. в значительной степени был продуктом своего времени и места на Земле, в котором он жил. Если бы сегодня он чудесным образом переместился в Чикаго или Франкфурт и вновь стал тридцатилетним, он, несомненно, добился бы меньшего, чем сделал в свое время. Тем не менее его жизнь в Японии ХХ в. дает важное представление о том, как нужно действовать в сложных обстоятельствах и добиваться превосходных результатов в условиях быстрых изменений. Если бы предстоящие десятилетия обещали стабильный деловой климат, эти уроки не имели бы такого большого значения. Однако ничто не указывает на то, что нас ожидает безоблачное будущее, все говорит об обратном.
XXI в. превращается в эпоху возрастающей турбулентности и быстрых изменений, и история Мацуситы подсказывает, что обычные, характерные для прошлого стратегии бизнеса, организационные приемы и пути карьерного роста не гарантируют успеха. Примеры действий Matsushita Electric в 1950–1960-е гг. в таких сферах, как концентрация усилий на миссии компании, удовлетворение запросов потребителей, повышение производительности, вовлеченность персонала, осуществление постоянных улучшений, представляют собой значительно более совершенную модель по сравнению с General Motors, Philips, Sears или большинством других хорошо известных предприятий на протяжении того же периода времени и даже в наши дни. Изучение явления лидерства в Matsushita Electric Industrial (MEI), инициированного высшим исполнительным руководителем и затем глубоко укорененного во всех звеньях этой одной из первых в мире подлинно децентрализованных организаций, демонстрирует, каким образом фирмы могут сохранять способность изменяться и добиваться конкурентных преимуществ в условиях динамичной среды, даже если конкуренты располагают более значительными ресурсами.
История MEI показывает, что великие и эффективно реализуемые стратегии бизнеса являются не только продуктом рационального экономического анализа, но имеют и мощный компонент интуиции, связанный с характером личности. История Коносуке Мацуситы показывает, что выдающееся лидерство – это не статичное качество, а решающий элемент, имеющий длительное развитие и зачастую вырастающий на почве лишений, но отнюдь не преимуществ.
