Никак не могу с этим согласиться. Никакой «сознательный выбор» не может превратить едва сводящего концы с концами поставщика автомобильных деталей в высокоприбыльную информационную компанию, как и я не стану Уорреном Баффетом, сколько бы ни выпил «Cherry Соке» и сколько бы ни съел конфет «See’s Candies». В девяти случаях из десяти конкурентная ситуации в отрасли имеет гораздо большее значение с точки зрения способности компании окружить себя экономическим рвом, чем любые решения, принимаемые ее руководством. Это не значит, что менеджеры в большинстве своем некомпетентны. Это означает лишь то, что в одних отраслях конкуренция острее, чем в других, и потому одним директорам легче поддерживать высокую рентабельность капитала, чем другим.
Как уже говорилось в главе 9, в одних отраслях копать рвы легче, чем в других. Наугад ткните пальцем в компанию, управляющую инвестиционным фондом, банк или фирму, занимающуюся обработкой информации в интересах своих клиентов, и я почти гарантирую, что вы увидите там более высокую в долгосрочной перспективе рентабельность капитала, чем в случае наугад выбранной компании, занимающейся производством автомобильных деталей, розничной торговлей или разработкой компьютерной техники. Преподаватели в школах бизнеса и гуру менеджмента внушают нам мысль, что если следовать их простым рекомендациям, то легко превратить любую хорошую компанию в великую, но это неправда. Конечно, умелое руководство бизнесом помогает сделать хорошую компанию еще лучше, и я, безусловно, предпочел бы владеть такой из них, которую возглавляют умные менеджеры, знающие толк в размещении капитала, а не куча болванов. И конечно же тупоголовый менеджер может испортить самую великую корпорацию, сделав ее не столь великой. Однако очень редко случается, чтобы управленческие решения оказывали более существенное влияние на долгосрочное конкурентное преимущество компании, чем ее структурные характеристики[5].
Вспомните пример с компанией «Janus» в главе 9. Казалось бы, ее руководство сделало все, чтобы довести бизнес до ручки, однако уже через несколько лет доходность вернулась на прежний высокий уровень. Или взгляните на фирму «H&R Block», которая, занимаясь подготовкой налоговых деклараций для своих клиентов, получает очень большие прибыли, и это несмотря на то, что ее руководство спускает капитал в «черные дыры» типа «Olde Discount Brokerage». Или вспомните «McDonald’s», утратившую на какое-то время связь со своими клиентами. Она позволила снизить качество обслуживания до неприемлемого уровня, однако сравнительно быстро сумела выправить положение, опираясь на проверенную временем силу своего бренда. Во всех трех названных примерах структурные качества предприятий в долгосрочной перспективе оказались важнее и сильнее, чем неудачные управленческие решения.
А теперь вспомните, как «великие менеджеры» Жак Насер, Пол Пресслер и Гэри Вендт пытались кардинально улучшить положение в компаниях «Ford», «Gap» и «Conseco» соответственно. Во всех трех случаях эти попытки закончились неудачей, a «Conseco» так и вообще обанкротилась. И неудачи эти нельзя объяснить тем, что приглашенные директора плохо старались или оказались некомпетентными. Просто, будь вы даже семи пядей во лбу, вы ничего не можете поделать с автомобилестроительной компанией, которая по своей структуре имеет более высокие затраты по сравнению с конкурентами, или с вышедшим из моды брендом одежды, или с кредитной компанией, на которой обузой висит множество «плохих» долгов. Самый лучший на свете инженер не может выстроить 10-этажный замок из песка.
Лучше всех высказался об этом в свойственной ему остроумной манере Уоррен Баффет: «Когда менеджеры с самой лучшей репутацией берутся управлять имеющим дурную репутацию бизнесом, без изменений остается только репутация бизнеса».
Мой любимый пример того, как жестокие экономические реалии подминают под себя даже самых лучших менеджеров, — история компании «JetBlue» и ее основателя и директора Дэвида Нилмена. Ко времени создания «JetBlue» Нилмен имел безупречный послужной список. До этого у него уже был опыт создания авиакомпании, которую он сумел сделать достаточно привлекательной, чтобы ее довольно дорого выкупила «Southwest Airlines», обычно не склонная к приобретению сторонних компаний. Затем он участвовал в создании малобюджетного авиаперевозчика в Канаде, дожидаясь, пока не истечет срок его соглашения с «Southwest», запрещавшего ему вступать в конкуренцию с нею. Когда была создана «JetBlue», она была оснащена парком новеньких самолетов с кожаными креслами, в спинки которых были вмонтированы телевизоры со спутниковой антенной. Поскольку эксплуатация новых самолетов менее затратна по сравнению со старыми (они экономичнее, и меньше требуют расходов на техническое обслуживание и ремонт), финансы «JetBlue», когда компания была преобразована в открытое акционерное общество, выглядели просто великолепно: маржа операционной прибыли составляла 17 %, а рентабельность собственного капитала — 20.
К сожалению, время не стоит на месте, и затраты «JetBlue» со временем были обречены только расти, поскольку самолеты старели, а служащие накапливали стаж и требовали все большую зарплату. Кроме того, удачные новшества, внедренные «JetBlue», не ускользали от внимания конкурентов, а копировать их было несложно. Например, кожаные сиденья очень скоро появились и в самолетах авиакомпании «Southwest». Традиционные авиаперевозчики, которым в условиях близкого банкротства было уже нечего терять, навязали «JetBlue» ценовую войну на некоторых маршрутах, и операционная рентабельность компании резко сократилась. За пять лет, прошедших после первичного размещения акций «JetBlue» на рынке, их котировки снизились примерно на 30 %, и это никак нельзя вменить в вину Нил-мену, хотя некоторые его решения были не совсем удачные. Просто в индустрии авиационных перевозок конкуренция слишком сильна, и трудности, переживаемые в настоящее время «JetBlue», изначально были неизбежны.
Комплекс знаменитого директора
Так почему же инвесторы так много внимание уделяют личности генерального директора? Тому есть две причины: одна явная, а вторая скрытая.
Явная причина заключается в том, что деловым СМИ необходимо как-то привлекать к себе внимание аудитории, и генеральные директора служат для этого самым подходящим инструментом. Всякому интересно прочитать историю генерального директора крупной корпорации, которая сообщает о рекордных прибылях, или рассказ об успешной стратегии международной экспансии. Директора, как правило, рады такой рекламе, а журналисты рады отличиться, взяв интервью у известной личности. Однако это взаимовыгодное сотрудничество менеджеров и журналистов часто вводит в заблуждение инвесторов, которым вбивают в голову, что эти руководители вершат судьбами вверенных им компаний, что они, как великие повара, способны приготовить самое изысканное блюдо из весьма обычных ингредиентов. К сожалению, даже самому Чарли Троттеру пришлось бы туго, если бы ему предложили создать шедевр поварского искусства из ингредиентов, имеющихся на кухне заурядной столовой, и даже самый блестящий менеджер имел бы мало шансов что-либо изменить в делах компании, работающей в условиях ожесточенной конкуренции.
Есть, однако, еще и скрытая причина, почему менеджеров так часто возносят в ранг вершителей корпоративных судеб. Люди необъективны. Человеку от природы свойственно фантазировать и видеть причинно-следственные связи там, где их нет. Мы чувствуем себя гораздо лучше, когда можем найти объяснение любому факту жизни, а объяснить причину неудачи неумелыми действиями конкретного руководителя нам проще и понятнее, чем винить во всем некое абстрактное «отсутствие конкурентного преимущества». Однако правда жизни заключается в том, что никакому директору не под силу создать конкурентное преимущество, которого нет, или лишить компанию конкурентного преимущества, когда оно изначально сильно.
Инвесторам куда легче запоминаются исключения из этого правила — компании, которым удалось выкопать рвы в отраслях с жестокой конкуренцией благодаря дальновидности их талантливых руководителей. Такие фирмы, как «Starbucks», «Dell», «Nucor», «Bed», «Bath and Beyond» и «Best Buy», немало обогатили своих акционеров, добившись процветания на исключительно трудных сегментах рынка. Но зацикливаясь на подобных успехах и принимая их за правило, а не за исключения, мы выдаем возможное за вероятное. А это не есть хорошо, потому что успешное инвестирование требует, чтобы на вашей стороне шансов было как можно больше.
