Разумеется, они утверждали, что наши политические проблемы для них не имеют ровно никакого значения. Но при этом настаивали на том, чтобы деньги, заплаченные ими за акции, без движения лежали на специальном счете шесть месяцев, то есть до окончания президентских выборов.
Одним словом, инвесторы приняли решение не торговаться и перевели разговор в термины бухучета, требуя выполнения неких обязательств до перевода денег. Выдвигали всевозможные условия, лишь бы повременить и осмотреться: что-то будет в этой стране дальше? Нас такая тактика абсолютно не устраивала. В какой-то момент мы поняли, что переговоры бессмысленны: до президентских выборов никакие серьезные сделки не возможны в принципе.
Но вот когда выборы состоялись, когда стало очевидным, какого экономического и политического курса собираются придерживаться власти, можно было и с инвестором опять переговоры заводить. Однако теперь мы решили не торопиться. Было принято стратегическое решение вообще не продавать “Связьинвест” в 1996 году, чтобы лучше подготовить сделку к следующему, 1997 году.
Решение было для нас достаточно тяжелым, так как мы понимали: план доходов от приватизации в 1996 году будет с треском провален. (Так оно и получилось в итоге.) Тем не менее я считаю, что решение правительства было правильным. Спасти бюджет-96 даже продажей “Связьинвеста” было невозможно: дыра в казне оказалась слишком большой. Если бы деньги от “Связьинвеста” что-либо решали, мы бы объявили конкурс еще в 1996 году. Но продавать второпях и за бесценок, зная, что больную проблему бюджета все равно не решить? К чему?
Тем более что к началу аукциона нужно было разобраться еще с одной весьма сложной проблемой — структурой самой отрасли связи. Дело в том, что рынок связи в России обладал тогда одним принципиальным недостатком — был скверно структурирован. И вот в чем это выражалось. В области связи в России работали, как уже было сказано, две государственные компании. Одна — “Ростелеком” — контролировала междугородную и международную связь. Другая — “Связьинвест” — объединяла региональные телефонные компании.
Это было странное построение, возникшее в первые годы реформ на волне борьбы за демонополизацию. Проблема монополий очень болезненная для российского правительства, поэтому мне хотелось бы остановиться на ней особо. Когда началась приватизация, руководители практически всех министерств и ведомств повели себя одинаково. Они стали ожесточенно сражаться за создание крупных холдингов, способных монопольно контролировать свои рынки. Противостоять этой массовой холдингомании было чрезвычайно сложно, ведь с созданием монопольных структур крупные советские чиновники связывали свое будущее, вопрос своего личного выживания. Где-то нам удавалось преодолевать их сопротивление, а где-то и не получалось.
Так, например, нам удалось демонополизировать нефтедобычу и нефтепереработку, но не удалось — добычу газа. Удалось — машиностроение, лесной комплекс, оборонный сектор, но не получилось с электроэнергетикой, железными дорогами. Хотя следует признать, что эта центростремительная тенденция, эта страсть к созданию так называемых локомотивов экономики (которые тащат ее, экономику, куда угодно, только не к экономическому росту) порой обусловливалась не столько злым умыслом власть предержащих, сколько технологическими особенностями самих отраслей.
Демонополизировать машиностроение, например, было сравнительно легко. А вот с демонополизацией нефтедобычи проблем оказалось гораздо больше. Впрочем, оторвать нефтедобычу от трубы было сложно, но все-таки можно, а вот демонополизировать железные дороги нам так и не удалось. Оторвать паровоз от железной дороги и сделать его частным? Но паровоз не возможен без железной дороги. С трудом поддавалась процедуре демонополизации и электроэнергетика, поскольку энергетическая сеть тем и хороша, что едина. А демонополизация газовой промышленности! Даже если не ставить вопрос об изымании трубы у “Газпрома” (разделении добычи и транспортировки газа), а пытаться наладить только конкуренцию газо-добывающих компаний — все равно проблема. Ведь газ в России добывается практически в одном месте, и устраивать конкуренцию между скважинами, когда вход в трубу один, на самом деле не очень рационально.
Со связью же в России получилась, я считаю, полная неразбериха. Отделив международные переговоры от местных, чиновники могли рапортовать о том, что реструктуризация в отрасли проведена. Но проблема заключалась в том, что с проведением такой реструктуризации вовсе не устранялась монополизация. Как может станция, которая занимается только международными переговорами, конкурировать со станцией, которая занимается местными переговорами?
Ни о какой конкуренции между “Связьинвестом” и “Ростелекомом” не могло быть и речи, поскольку они снимали разные ниши рынка. Просто вместо одной монополии было создано две, в результате чего взаимодействие этих монополий внутри одной отрасли только усложнилось. Если бы на рынке связи было создано несколько конкурирующих между собой компаний, обладающих полным набором услуг (международная, междугородняя, внутренняя связь), то со взаимоотношением этих компаний внутри отрасли не было бы никаких проблем; между ними естественным образом возникла бы открытая конкуренция. В нашем же случае ситуация была совершенно другая. Существовали две половинки одного организма, каждая из которых жила своей отдельной жизнью, и отношения между ними регулировались только внешнеэкономическими рычагами. Они управлялись чисто административно — указами президента, постановлениями правительства. Отсутствие конкуренции мешало нормальному формированию этих отношений, установлению стабильных правил игры.
Именно это (вернемся к “нашим баранам” — покупке “Связьинвеста”) и волновало потенциального покупателя прежде всего. Он, покупатель, все время задавал один и тот же вопрос: как вы собираетесь выстраивать отношения между двумя монополиями? А мы не могли дать внятного ответа, и покупатель сомневался в целесообразности сделки. Кроме того, в этой ситуации он не мог определить стоимость “Связьинвеста”. Очень сложно определить реальную стоимость телекоммуникационной компании, если она занимается только местными или только международными переговорами. В мировой практике ничего подобного нет. Любая компания подобного рода всегда обладает лицензией на все виды связи. На мой взгляд, именно это обстоятельство мы недооценили в 1995 году.
Стали думать, как выбраться из этого тупика. Обратились за консультациями к специалистам, которые не первый год работают на мировом финансовом рынке, — экспертам Мирового банка и английского инвестиционного банка “Ротшильд”. Смысл советов экспертов сводился к одному: отрасль в том виде, в каком она существует, не может развиваться в принципе. Вы должны признать, говорили нам, что структурировать отрасль так, как это было сделано на первом этапе, нельзя. Это все равно что отделять паровозы от железных дорог и устраивать конкуренцию между ними. Или отделить самолет от взлетной полосы и приказывать им конкурировать.
В итоге наши консультанты предложили два варианта, приемлемых с точки зрения либеральных стандартов. Либо создается единая монополия, которая несколько выпадает из рыночной экономики, но которую государство неусыпно контролирует с позиций закона о естественных монополиях. Либо отрасль дробится на несколько компаний, оказывающих все виды услуг, включая спутниковую, сотовую, международную, междугороднюю связь. Это тоже ясная и прозрачная ситуация: компании конкурируют, борются за рынки.
Мы задали консультантам вопрос: какой в каждом из этих случаев будет рыночная стоимость отрасли? Нам объяснили: если мы создадим единую монополию под контролем государства, рыночная стоимость акций компании станет сначала бурно расти, а потом начнет снижаться. В этом случае пик роста стоимости компании придется где-то на осень 1997 года. Но дальше без каких-либо серьезных внутренних преобразований, без реального сильного менеджмента рост стоимости акций прекратится. Путь демонополизации прямо противоположный. Сначала акции нескольких вновь созданных компаний станут расти медленно, но затем их рост примет взрывной характер.
