Несмотря на все дискуссии, такая работа началась с чистого листа. Специалистов в этой области не было в принципе. Нужно было и проводить взвешенную кадровую политику, и заниматься обустройством региональных комитетов. На нас свалились чисто организационные проблемы: плата за свет, за транспорт, установка компьютеров, прием на работу…
Кое-где региональные комитеты по управлению государственным имуществом уже существовали. Где-то их не было вообще. Однако после решения Анатолия Борисовича создать эту систему в работе центрального аппарата появилась некая стройность. Был создан главк — управление, которое занималось организацией и работой территориальных комитетов. Это был уже январь 1992 года. В управлении я сидел… один.
Понятно, что становление системы начинается с выработки управленческих рычагов. Выстроить подобного рода систему в масштабах такой страны, как Россия, быстрее чем за год невозможно. Но нас такие сроки категорически не устраивали. Поэтому работа шла очень высокими темпами.
Существовавшие региональные комитеты курировались отраслевыми управлениями, что создавало страшную неразбериху. Упорядочение началось с формирования кадровых рычагов. Было принято решение о том, что руководителей комитетов подбирает, назначает на должность и освобождает от работы председатель ГКИ. Естественно, этому сопротивлялись в регионах, потому что местное начальство хотело видеть в креслах руководителей КУГИ совсем других людей. Были сформированы и финансовые рычаги. Мы договорились с Минфином о том, что финансирование комитетов, отчетность о финансовой деятельности каждого КУГИ будет поступать в центральный аппарат — в территориальный главк. Третий рычаг — материальные поощрения. В дополнение ко всему этому мы определенным образом выстраивали отношения с губернаторами.
Нам удалось проводить все кадровые решения через себя. Система приобрела стройность. Мы могли предъявлять конкретные единые требования. Повысилась дисциплина. Были у нас, конечно, и кадровые ошибки и связанные с ними конфликты. Но, тем не менее, введя единоначалие, построив управленческую вертикаль, мы сумели создать дееспособную систему.
Я довольно часто проводил региональные совещания. Руководители КУГИ очень быстро почувствовали внимание центрального аппарата, поэтому их отношение к ГКИ несколько изменилось в лучшую сторону.
Много сил мы потратили на то, чтобы руководители КУГИ по должности были заместителями губернаторов и обладали некими атрибутами власти. У них в кабинетах были установлены аппараты ВЧ, которые до того, как правило, стояли только в первых приемных. Даже эта на первый взгляд формальная акция подняла престиж руководителей комитетов. Правда, я столкнулся с непониманием. Помню, как первый раз собрал председателей КУГИ. Среди прочего обсуждался и вопрос установки аппаратов. Многие говорили: “Зачем это? Надо ли? Да нас неправильно поймут!” Но решение было принято административным путем. А перед этим я разговаривал с Чубайсом и в беседе с ним предложил установить председателям комитетов аппараты, мотивируя это тем, что такая мера поднимет их престиж. “А что для этого нужно?” — спросил шеф ГКИ. “Ваша подпись”. — “Неужели это так просто?!”
Подобного рода смещение акцентов в работе ГКИ не могло не привести к некоторому недовольству отраслевых управлений. Однако Анатолий Чубайс практически во всех конфликтах занимал сторону территориального управления. Деятельность нашего главка | в итоге была замкнута непосредственно на председателя Госкомимущества. Это была вынужденная мера, но она дала хороший результат.
“ПРИВАТИЗАЦИОННЫЙ СЕПАРАТИЗМ”
Однако внутренние конфликты по своей остроте, конечно, несопоставимы с конфликтами внешними. Возникали проблемы во взаимоотношениях с законодательными органами. В то время уже появился закон, регулирующий деятельность органов власти регионов России, который требовал от нас согласования с местными советами кандидатур председателей КУГИ. Противостояние правительства и Верховного Совета в Москве воспроизводилось и на местах. Любые шаги комитетов, как правило, встречались в штыки законодательными органами. Ситуация осложнялась еще и в силу того, что им были подчинены местные фонды имущества. За чистоту методологии, за реализацию планов ГКИ шла самая настоящая борьба. Не было и нет ни одного региона, где приватизация проходила бы гладко. Можно говорить лишь о степени сопротивления. Существовало и противостояние КУГИ и фондов имущества. Меня никогда не покидала мысль объединить эти две структуры, но этому всегда активно сопротивлялся Петр Петрович Мостовой.
Таким образом, можно говорить о нескольких типах конфликтов: ГКИ — представители органов законодательной власти, ГКИ — фонды имущества, ГКИ — местный директорат, ГКИ — губернаторы. Последний, пожалуй, наиболее сложный вид конфликта. Я всегда придерживался той точки зрения, что реформа может быть успешной только в том случае, если руководитель региона разделяет нашу позицию. У нас были административные рычаги воздействия на территориальные КУГИ, но таких рычагов в отношении губернаторов мы не имели. Сейчас, когда они стали избираться населением субъектов Федерации, последние надежды на это растаяли. Взаимное доверие, авторитет, попытки убедить в правильности позиции центра — вот и все инструменты воздействия на губернатора. Там, где они не действовали, приватизация не шла. Правда, где-то по инерции старых времен указания центра выполнялись только потому, что это указания центра. Можно было приехать с проверкой, ворохом указаний. Но такие приемы не могли лечь в основу продуктивной работы. Директивные методы работы с руководителями регионов начали отживать с 1986 года, с момента исчезновения так называемого первого списка. Главы территорий быстро поняли, что единственной технологией снятия их с должности является собственное заявление об отставке. Во всех других случаях они могли обратиться в суд и их восстанавливали в должности. Губернаторы сами себе хозяева. Например, как занял президент Якутии резко отрицательную позицию по отношению к частной собственности, так и остается сегодня приватизация в этой республике на нуле: вы даже не обнаружите там ни одного частного магазина, созданного в ходе приватизации. Негативно относится к приватизации и Муртаза Рахимов, президент Башкортостана. Однако время все расставит на свои места и приватизация все равно пойдет в этих республиках. Поэтому к позиции глав субъектов Федерации надо относиться спокойно и все-таки стараться превращать их в своих союзников.
Итак, нам нужно было реализовывать государственную программу приватизации. Мало кто знает о том, какая борьба развернулась вокруг этого документа в регионах. Попытки ревизовать эту программу предпринимались с самого начала. Первые попытки формирования региональных программ приватизации имели место в Томской области и Ставрополье. Принципиально важным было не упустить время: нужна была немедленная атака на “приватизационный сепаратизм”, хотя в ГКИ многие считали, что на региональные настроения вообще не нужно обращать внимания. Но я получил поддержку Чубайса. И мы выехали в Томск…
Областной совет разработал свою “концепцию” приватизации, которая сводилась к тому, что ничего приватизировать не надо. Позиция Верховного Совета России выражалась здесь в концентрированном виде.
Делегация ГКИ была весьма представительной: председатель, зампреды — Дмитрий Васильев и Петр Мостовой, руководители ведущих главков. “Десантирование” оказалось успешным. Была одержана настоящая победа. Нам удалось переломить антиприватизационные настроения депутатов облсовета. В конечном счете разговор о региональных особенностях приватизации отпал сам собой. Депутаты приняли позицию Москвы. Впоследствии даже не было саботажа: в Томской области приватизация прошла нормально.
На следующий день после окончания “боев” в Томске Чубайс сам вылетел в Ставрополь, где его ожидала такая же битва за чистоту программы приватизации. Результат оказался аналогичным.
