Более чем в половине случаев инициировали процесс приватизации трудовые коллективы. Дело в том, что в соответствии с законом согласование плана приватизации с трудовым коллективом было необходимо. Но если инициатива приватизации шла от самих работников предприятия, повторного согласования не требовалось. Поэтому многие руководители сами инициировали обращение в органы приватизации со стороны трудовых коллективов.

Вообще отношение директоров к приватизации было сложным. Многие из них уже привыкли считать предприятия своими. Руководители были фактическими хозяевами у себя на заводах. А тут вдруг — все рушилось!

Меньшая часть руководителей еще питала надежда на то, что процесс можно остановить. Такие приезжали к нам, чтобы разузнать: а насколько велика угроза приватизации? а нельзя ли как-нибудь так посуетиться, чтобы без этого обойтись?

Однако большинство директоров понимали, что сопротивляться бесполезно. Как правило, они руководствовались вполне здравой логикой: если процесс нельзя предотвратить, его надо возглавить; если не сделаешь этого сам, обязательно придет кто-нибудь другой, опередит тебя, и ты окажешься ни с чем. Поэтому огромное количество директоров пытались все-таки взять акционирование в свои руки. Многие же, исходя из общего знания жизни, рассчитывали, что кривая куда-нибудь да вывезет, и двигались по течению.

Конечно, были единичные случаи, когда директора уходили в глухую оборону. Как правило, такие руководители были хорошо обустроены и очень боялись все потерять. При этом в отличие от остальных они не понимали, что нужно делать для того, чтобы сохранить свой контроль в условиях приватизации.

Интересно, что ни разу не встречалось случая, чтобы директор был “за”, а трудовой коллектив “против”. Зато бывали ситуации, когда “против” был и директор, и трудовой коллектив. Это случалось, когда руководитель, пользуясь своим неформальным влиянием, восстанавливал трудовой коллектив против приватизации. Но такого рода альянсы разбивались мгновенно. Как только в Госкомимущество приезжал реальный представитель трудового коллектива, его тут же пропускали через всякие собеседования, и уезжал он, как правило, сторонником приватизации. В итоге директор оставался в меньшинстве.

А вот ситуация, когда директор был “против”, а трудовой коллектив “за”, случалась чаще. Наверное, в 10–15 процентах случаев. А порой эта борьба оканчивалась как раз победой директоров. Часто это происходило на оборонных предприятиях, приватизация которых в тот период тормозилась всеми доступными способами.

“ДЕРЖАТЬ НЕЛЬЗЯ ПРИВАТИЗИРОВАТЬ” — ГДЕ ПОСТАВИТЬ ЗАПЯТУЮ?

Вообще рассказ о борьбе с бесконечными списками “предприятий, не подлежащих приватизации”, — песня особая. Я как раз руководил процессом составления этих списков, и выглядело это примерно так.

Вначале все департаменты оборонной промышленности писали свои предложения, и эти предложения приходили в Госкомимущество. Такие толстенные папки — списки предприятий, не подлежащих приватизации. Как правило, открывая такую папку, я обнаруживал, что там есть практически все, что только имеется в отрасли. Приватизировать можно было для отвода глаз две-три “живопырки”.

Убедившись в том, что таким образом поступили все без исключения руководители департаментов, я созвал общее совещание начальников департаментов оборонной промышленности. Приехали. Расселись дружными рядами. Настроение воинственное. Я начинаю:

— Уважаемые господа, все, что вы тут написали, полная…

Они услышали знакомое слово, насторожились. Тогда беру первую попавшуюся папку, продолжаю:

— Предприятие такое-то. Это же бывший Минлегмаш. Конечно, они делают для оборонной промышленности три детальки. Но их основная продукция — прядильные станки. Это что, тоже нельзя приватизировать?

Одна из наиболее крупных разборок была по судостроению. Там только два-три предприятия выпускали чисто военную продукцию, а остальные — и торговые суда, и военные. Технология-то одна и та же. Причем в судостроении в последние годы был упадок, а военные заказы еще больше сократились, все объемы они набирали тоже за счет гражданки.

— Дальше, — продолжаю, — производство средств связи… Вот этот у вас делает военную аппаратуру, а этот — конденсаторы для нее. Его-то почему нельзя приватизировать? Комплектующие изделия? Да вы меня никогда не убедите, что к этим комплектующим предъявляются какие-то особые требования. На самом деле все делается одинаково, а потом идет на разбраковку. Что проходит по высшему разряду — на военную технику. А что похуже — работает на гражданку.

Крыть нечем. В конце концов договорились — списки переделываются. Каждый список должен состоять из трех перечней: предприятия, не подлежащие приватизации, с подробной аргументацией — почему; предприятия, подлежащие приватизации с ограничениями; предприятия, подлежащие приватизации без ограничений.

Принесли мне все эти списки во второй раз. Уже лучше, но последняя графа все равно короткая-короткая. Тогда принялись рассматривать каждое предприятие отдельно: номенклатура продукции, оплаченный госзаказ, бухгалтерский баланс и т. д. и т. п. Когда часть списка прошли, говорю: “Дальше будем перепроверять?” Не будем. Все поняли. Готовим третий вариант. И только с третьего раза были подготовлены списки, которые после небольших исправлений можно было утверждать.

Конечно, не во всех отраслях было такое активное сопротивление приватизации, как в оборонке. Были отрасли, где сопротивления не было вообще. Причем это, как правило, не зависело от каких-то объективных причин — только от руководителя, от первого лица. Если руководитель отрасли был достаточно мыслящий человек, он понимал, что приватизация только расширит возможности его отрасли. И в первую очередь — инвестиционные возможности. И он всячески ее поддерживал.

Один из самых ярких примеров, наверное, министр связи Булгак, который сразу очень активно стал проводить приватизацию предприятий связи. Но тут большое сопротивление оказывал депутатский корпус. На съезде народных депутатов, состоявшемся в декабре 1992 года, от комитета Верховного Совета по строительству, транспорту и связи был сделан запрос, в котором меня требовали предать суду за создание АО “Ростелеком”, объединившего предприятия дальней магистральной электросвязи, напечатать в “Известиях” открытое письмо депутату Адрову и иже с ним, в котором объяснялось, что суду нужно бы предать их за развал российской связи.

Теперь даже страшно вспомнить, каким было состояние междугородней связи в России в 80-х годах. Да и городская абонентская связь работала не намного лучше. Сегодня у нас со связью по-прежнему все еще несколько хуже, чем в мире, однако если сравнивать с тем, что было лет десять назад, — отличия разительные. Причина? Успешно проведенная приватизация и, как следствие, успешное привлечение инвестиций. К чести господина Адрова и некоторых из тех, кто подписал с ним тот депутатский запрос, следует отметить: не прошло и года, как они публично признали свою неправоту. А связь в России теперь — одна из самых динамично развивающихся отраслей. Как и во всем мире.

ЗАБУДЬ ПРО ХОЛДИНГ!

Вспоминая сегодня ту эпоху, не могу не остановиться на таком явлении, как мания всеобщей “холдингизации”. Предложения о создании холдингов шли в массовом порядке: каждому хотелось кроме своего предприятия прихватить еще что-нибудь. Причем тогда было такое массовое поветрие: все министры, бывшие министры, президенты концернов активно ездили за границу набираться опыта. И очень им всем импонировала Франция — как страна с большими социалистическими пережитками: обилием государственных компаний, холдингов и тотальной социальной поддержкой. Поэтому всякий раз, когда они приходили с очередной завиральной идеей, рано или поздно обязательно сворачивали на “французский опыт”. Тогда в моей приемной появилось очередное “дацзыбао”: “Ах, помолчи, не надо про Париж”. (И приписка: “Для министров и президентов концернов”.

Вообще в то время хождение имели две идеологии “холдиншзации”. Одна из “их — отраслевая. В единый холдинг пытались согнать, например, все предприятия радиоэлектронной промышленности или автосельхозмашиностроения. Чаще всего такие попытки делались на базе бывших союзных концернов, о которых я уже писал. Помнится, тогда бывший министр Пугин, ныне президент ГАЗа, носился с идеей создания “Автосельхозмашхолдинга”. Жизнь показала, что идея такого рода холдингов совершенно не плодотворна. Разве что удавалось прихватить бывшее министерское здание. Те структуры, которые сумели-таки появиться на свет благодаря энергичному лоббизму своих основателей, со временем превратились в лучшем случае в некие посреднические конторки, которые за пределами отрасли не знает никто. А чаще всего от таких холдингов сохранилось только два кабинета — президента и главного бухгалтера, да вывеска перед входом. Все остальное сдавалось в аренду.