Хотя идеи и исследования Джаниса привлекли к себе огромное внимание, некоторые ученые восприняли их скептически, полагая, что коль скоро им приводятся доказательства, взятые из прошлого, значит, он просто мог выбрать примеры, подтверждающие его точку зрения (Fuller & Aldag, 1998; t'Hart, 1998). Ниже приводится перечень экспериментов, доказывающих, что:

— связь между авторитарным руководством и неудачными решениями действительно существует; отчасти это связано с тем, что подчиненные чувствуют себя слишком слабыми и уязвимыми, чтобы возражать руководителю (Granstrom & Stiwne, 1998; McCauley, 1998);

— группы явно предпочитают информацию, поддерживающую её решение, той, которая заставляет усомниться в нем (Schulz-Hardt et al., 2000);

— если члены группы хотят быть принятыми и одобренными ею, если они стремятся обрести социальную идентичность, они способны подавить в себе мысли, противоречащие групповому решению (Hogg & Hains, 1998; Turner & Pratkanis, 1997).

Между тем дружба совсем не обязательно приводит к огруппленному мышлению (Esser, 1998; Mullen et al., 1994). Члены очень сплоченных групп, которым нечего бояться, например супруги, имеют возможность свободно обсуждать любые проблемы и не соглашаться друг с другом. Если сплоченность группы сочетается со свободой выражения мнений, это только усиливает её командный дух.

Проблема крупным планом.«Челленджер»: обреченный полет

С трагической очевидностью огруппленное мышление проявилось в принятии НАСА решения о запуске космического челнока «Челленджер» в январе 1986 г. (Esser & Lindoerfer, 1989). Инженеры из компаний Morton Thiokol, создавшей твердотопливный ускоритель, и Rockwell International, изготовившей сам челнок, возражали против запуска, ибо считали, что при минусовых температурах воздуха оборудование не может функционировать нормально. Специалисты из Thiokol опасались, что на морозе резиновые уплотнители между четырьмя секциями челнока станут слишком хрупкими и не выдержат давления раскаленных газов. За несколько месяцев до рокового полета ведущий эксперт компании предупреждал вслужебной записке о том, что никто не может с уверенностью сказать заранее, сохранится ли герметичность челнока или нет. Если резиновые прокладки не выдержат, «произойдет величайшая трагедия» (Magnuson, 1986).

Во время селекторного совещания, состоявшегося ночью накануне запуска, инженеры отстаивали свою позицию перед своими растерявшимися менеджерами и официальными лицами из НАСА, которым не терпелось запустить наконец челнок, старт которого уже и так переносился. Позднее один из официальных представителей Thiokol свидетельствовал: «Мы начали размышлять над тем, как убедить их в том, что [ускоритель] не сработает. Нам не удалось найти неопровержимых аргументов и доказать это». В результате возникла иллюзия неуязвимости.

Не обошлось и без принуждения к конформизму. Один из официальных представителей НАСА жаловался: «Господи, когда, по-вашему, можно лететь? В следующем апреле?!» Исполнительный директор Thiokol заявил:

«Мы должны принять управленческое решение» — и обратился к своему заместителю по технологическим вопросам с просьбой «забыть о том, что он инженер, и вспомнить, что он — менеджер».

Чтобы создать иллюзию единодушия, этот управленец в дальнейшем игнорировал инженеров и советовался только с топ-менеджерами. Когда решение о запуске уже было принято, один из инженеров задним числом умолял официального представителя НАСА подумать ещё раз: «Если что-нибудь случится с этим челноком, — пророчески сказал он, — мне определенно не хотелось бы быть тем человеком, которому придется объяснять комиссии по расследованию, почему я дал согласие на запуск».

И последнее. Благодаря «поглотителям информации» руководитель НАСА, принявший окончательное решение, так никогда и не узнал ни об опасениях этого инженера, ни о сомнениях инженеров из Rockwell. Защищенный от альтернативной информации, он уверенно дал согласие на запуск «Челленджера» в его трагический полет.

-

Более того, когда Филип Тетлок и его коллеги изучили более репрезентативную выборку исторических эпизодов, стало ясно, что даже хорошие групповые процедуры порой не страхуют от принятия неудачных решений (Tetlock et al., 1992). Когда в 1980 г. президент Картер и его советники планировали попытки (впоследствии провалившиеся) спасения американских заложников в Иране, они не отвергали никаких точек зрения и реалистично оценивали степень риска. Если бы не проблема с вертолетом, операция могла бы завершиться успешно. (Позже Картер говорил, что если бы он отправил одним вертолетом больше, то был бы переизбран на второй президентский срок.) Перефразируя мистера Роджерса, можно сказать, что порой и хорошие группы совершают дурные поступки.

Отвечая критикам теории группового мышления, Пол Паулус напоминает нам слова Леона Фестингера о том, что неизменной остается лишь та теория, которая не подлежит экспериментальной проверке (Paulus, 1998). «Если теория такова, что её можно проверить, она не останется неизменной. Она обязательно изменится. Все теории неверны» (Festinger, 1987). Следовательно, говорил Фестингер, мы не должны спрашивать, верна теорий или ошибочна; скорее нам следует задавать другой вопрос: «В какой мере она способна объяснить эмпирический опыт и как её следует модифицировать?» Ирвин Джанис, который и проверял, и пересматривал свою теорию вплоть до своей смерти в 1990 г., без сомнения, приветствовал бы усилия коллег, продолживших его дело. Именно так ученые и ищут путь к истине: мы проверяем свои идеи на практике, пересматриваем их, а затем проверяем снова и снова.

Предотвращение огруппленного мышления

Не лишенная недостатков групповая динамика помогает объяснить происхождение многих неудачных решений: ведь не секрет, что у семи нянек дитя без глаза. Тем не менее известно и другое: демократический стиль руководства и сплоченность группы, ощущающей себя единой командой, обеспечивают принятие более удачных решений. Как говорится, одна голова — хорошо, а две — лучше.

Изучая условия принятия удачных решений, Джанис проанализировал два безусловно удачных начинания: принятый администрацией Трумэна план Маршалла восстановления экономики европейских стран, разрушенной Второй мировой войной, и действия администрации Кеннеди во время так называемого Карибского кризиса 1962 г., когда бывший СССР попытался установить на Кубе ракеты. Рекомендации Джаниса, направленные на предотвращение огруппленного мышления, включают немало эффективных групповых процедур, которые были использованы в обоих этих случаях (Janis, 1982):

— быть беспристрастными — не становиться ни на чью сторону;

— поощрять критическую оценку; назначать «адвоката дьявола»;

— периодически дробить группу на подгруппы, затем вновь объединяться и обсуждать разные точки зрения;

— приветствовать критику со стороны тех, кто не входит в группу, и соратников;

— прежде чем приступить к реализации принятого решения, созвать совещание «последнего шанса» и вновь обсудить все остающиеся сомнения.

Некоторым из этих практических принципов усовершенствования групповой динамики теперь обучают экипажи авиалайнеров. Обучающие программы, которые называются программами управления ресурсами экипажа, появились, когда стало ясно, что более двух третей всех авиакатастроф — результаты ошибок экипажей. Присутствие в кабине лайнера двух или трех человек должно повысить вероятность того, что кто-то из них заметит проблему или предложит её решение, при условии, что информация о ней известна всем. Однако в некоторых случаях давление, создаваемое групповым мышлением, приводит к конформизму или к самоцензуре.