По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям.

Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения.

В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.

Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации.

В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.

Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации.

Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.

Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.

В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту.

В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению.

В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.

Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.

Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры.

Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса — Уотермана.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т.

Питере и Р.

Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации.

Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: • вера в действия; • связь с потребителем; • поощрение автономии и предприимчивости; • рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; • знание того, чем управляешь; • не заниматься тем, чего не знаешь; • простая структура и немногочисленный штат управления; • одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия.

Согласно этой ценности решения, принимаются даже в условиях недостатка информации.

Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем^ Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации.

Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость.

Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных эдисонах и фордах.

Производительность зависит от человека.

Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации.

При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.

Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь.

В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что он управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь.

Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм.

Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев.

Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.

Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, его влиянием надела организации и, главное, на ее результаты.

Согласно этой культурной ценности менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации.

Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом.

Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании.

Это их жестко связывает и интегрирует.

Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур.

Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.

В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсонса.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.

Парсонса.

Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: • адаптация; • достижение целей; • интеграция; • легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина — Рорбаха.

Идеи Т.

Парсонса были развиты и конкретизированы Р.

Квином и Дж.

Рорбахом в их модели «Конкурирую-щие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.

В развитие модели АС1Ь было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях.

Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения: • интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом.

Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения); • внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса л ибо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде; • средства/инструменты —результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).