В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности.

Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания.

Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется.

И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом.

То есть является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении.

Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты.

В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи — внутренним.

По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Изображенная на рис.

12.18 модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос почему.

В модели имеются две важные связки.

Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы.

Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности.

Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.

Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее.

Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес: • подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных; • руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; • плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; Рис.

12.18.

Модель атрибутивного лидерства • серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; • уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; • неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е.

подчи-Информация о поведении подчиненного • отличительные особенности • последовательность • степень уникальности Восприятия лидера в отношении ответственности за ситуацию Приписывание причин плохой работы Внутренние • Недостаточные усилия • Низкая ответственность • Недостаточные способности Внешние • Плохое оборудование • Мало времени • Перегружен ность в работе Связка 2 Ответное поведение лидера • Выговор • Перевод на другую работу • Понижение в должности • Перепроектирование работы • Личное внимание • Повышение квалификации Связка 1 Показатели плохой работы • Непринятие результатов • Много отходов • Брак • Непомерно высокая стоимость ненныи своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего (рис.

12.19).

При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект).

Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками — увольнению работника или уходу руководителя.

Рис.

12.19.

Спираль лидерского взаимодействия или отношений «лидер — последователи» в модели атрибутивного лидерства Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации.

Это явление получило название стереотипного лидерства.

Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства.

Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая струк-ОБЕДНЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ Поведение подчиненного или уровень выполнения им работы Научение руководителя или извлечение им уроков из изменения поведения подчиненных Поведение руководителя или принятие s им решения по корректировке поведения подчиненного ОБОГАЩЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ Научение подчиненного или извлечение им уроков из поведения .

руководителя турированность заданий, широкое использование тактики манипулирования.

Больший упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти».

Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и-Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

5.2.

Концепция харизматического лидерства Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера.

Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.

Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своихличных качеств и стиля руководства.

Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных.

Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации.

Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств.

Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей.

Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.