Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

СИТУАЦИИ Отношения с подчиненными Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие Плохие Плохие Плохие Структурированность работы Высокая Высокая Низкая Низкая Высокая Высокая Низкая Низкая Право на власть Эффективность достигается Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Низкая Лидером, ориентированным на работу (низкий НПР) Лидером, ориентированным на отношения (высокий НПР) Лидером, ориентированным на работу (низкий НПР) Благоприятствие ситуации наиболее благоприятная ситуация (i) Наименее благоприятная ситуация (8) Рис.

12.13.

Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов.

Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве.

Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям.

Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа.

Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям.

Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией.

Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя.

В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу.

Подобные меры рассмотрены ниже.

Изменение уровня отношений с подчиненными 1.

Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.) 2.

Подобрать нужных себе людей 3.

Выявить наставников к тем, в ком не уверены 4.

Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов Изменение уровня структурированности работы В случае желания иметь менее структурированную работу: 1.

Напроситься на трудное и необычное задание 2.

Передать часть решений по работе подчиненным В случае желания иметь более структурированную работу: 1.

Заручиться инструкциями свыше 2.

Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы Изменение уровня позиционной власти в организации В сторону повышения: 1.

Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто 2.

Обеспечить получение информации последователями только через вас В сторону понижения: 1.

Призвать подчиненных к участию в управлении 2.

Делегировать часть власти заместителям и помощникам Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером.

Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер.

Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования.

Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения.

Но в то же самое время она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

4.3.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства.

Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности .

Одним из ключевых факторов ситуационное™ модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость включает две составляющие.

Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом.

Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.

Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.

Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей: Ml.

Люди не способны и не желают работать.

Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2.

Люди не способны, но желают работать.

У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ.

Люди способны, но не желают работать.

Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4.

Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.

Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу.

Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают.

Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис.

12.14).

ЛИДЕРСКИЙ СТИЛЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ Рис.

12.14.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Делегирующий Указывающий Участвующий Убеждающий max min Повеление работы Директивность умеренная Обычно Часто Иногда Редко Желают работать В значительной степени В достаточной степени В некоторой степени В незначительной степени ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ Способны работать ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей.

Лидер вынужден проявлять высокую директив-ность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.

Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей.

Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями.

Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.

Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.