Однако различия в индивидуальной производительности очень расстраивали сборщицу № 2. Материальное стимулирование в бригаде зависело от средней производительности, поэтому сборщица № 2 страдала от недостатка прилежания у других сборщиц. Она не могла этого допустить, и когда кривая производительности сборщиц № 3, 4 и 5 пошла вниз, она взорвалась, и все поняли, как для нее важен лишний заработок: «Что там с вами происходит? Да я вас всех убью!» В течение всего эксперимента личные проблемы сборщицы № 2 заставляли ее прилежно трудиться. Именно ее самоотверженность побудила сборщицу № 1 работать хорошо. Как видим, дружеское отношение руководства здесь ни при чем.

Нет ничего удивительного в том, что 30-процентное увеличение производительности труда, которым впоследствии гордились исследователи, целиком объясняется появлением в бригаде новых сборщиц № 1 и № 2. Журнал эксперимента свидетельствует о том, что производительность труда этих сборщиц была очень высока и до их включения в экспериментальную бригаду. Заводилой всему, в силу своего безвыходного положения, была сборщица № 2. Однако Ротлисбергер и Диксон путают причину и следствие, утверждая, что зарегистрированная в конце эксперимента высокая производительность в сочетании с грамотным, внимательным руководством, очень понравилась сборщицам и вселила в них уверенность. Совершенно очевидно, что на самом деле все было совсем наоборот. Как только новые сборщицы стали повышать производительность труда, экспериментаторы согласились заменить агрессивное, жесткое управление, которое наблюдалось в начале эксперимента, и перейти к менее формальным отношениям. Другими словами, возросшая производительность труда привела к изменению стиля руководства, а не наоборот.

В хоторнском эксперименте были и другие, хотя менее масштабные ошибки. Совершенно ясно, что та быстрота, с какой были отвергнуты конкурирующие гипотезы, объясняющие повышение производительности, говорит о некоторой заангажированности экспериментаторов. Например, одна работница из первого состава сборочной бригады получила задание собирать все нестандартные реле, выпадавшие на долю экспериментальной бригады. Ее производительность была ниже, чем у остальных сборщиц. Это не может не свидетельствовать о том, что, чем проще задание, тем выше производительность труда. Однако Ротлисбергер и Диксон считают такой вывод «неубедительным», даже не попытавшись разобраться в ситуации. Зная, какие результаты им нужны, они невозмутимо шли к концу эксперимента.

Далее, исследователи изучили влияние усталости на производительность труда. Как мы уже убедились, они вскоре нашли позитивную корреляцию между укороченным рабочим днем и почасовой производительностью труда. Если нужно повысить производительность труда, то для этого необходимо либо сократить рабочий день, либо увеличить интервалы для отдыха. Однако такой вывод не совпадал с изначальными установками исследователей, считавших, что производительность труда напрямую зависит только от социальных факторов. Поэтому Ротлисбергер и Диксон утверждали, что, поскольку «медицинских свидетельств» усталости не было, то и проблема усталости вообще не существовала. Они не стали учитывать фактор усталости вообще, что конечно же неверно.

Ротлисбергер и Диксон, рассматривая сложность рабочего задания и фактор усталости, предпочитали игнорировать неудобные объяснения, полагая, что ни один из этих факторов по отдельности не объясняет увеличения производительности труда на 30 %. Они говорят это так, словно их эксперимент строился по принципу «все или ничего». Поэтому вполне закономерно, что Ротлисбергер и Диксон были уверены в том, что главнее всего — забота руководства и должное отношение группы. Однако бесцеремонное отметание всех остальных, даже существенных факторов не идет ни в какое сравнение с их отношением к усовершенствованной схеме материального стимулирования. Ротлисбергер и Диксон хорошо чувствовали, откуда идет угроза их представлениям о главенстве социальных факторов. По этой причине они считали, что достигнутое доверие к оплате по конечному результату во многих отношениях носит ограниченный характер. И чтобы доказать это, они использовали методы, которые заставили бы покраснеть даже карточного шулера.

Прежде всего необходимо признать, что исследователи немного отклонились от своих изначальных установок, решив создать отдельную экспериментальную сборочную бригаду и продолжать исследования, несмотря на поведение сборщиц 1A и 2А, которое ставило под угрозу весь эксперимент. Поначалу возникла проблема с набором работниц для эксперимента, поскольку они и так работали с использованием мер материального стимулирования. Если бы Ротлисбергер и Диксон хотели строго экспериментально установить взаимосвязи между производительностью труда и благожелательностью руководства, то непосредственно выявить это не представлялось возможным. Им бы пришлось гарантированно платить сборщицам среднюю зарплату, сопоставимую с их обычными заработками, а затем смотреть, к каким изменениям в производительности привело бы благожелательное руководство. Однако, к удивлению, это даже не планировалось. Вместо того Ротлисбергер и Диксон разработали более эффективную схему материального стимулирования, которая основывалась не на усредненных показателях всего сборочного цеха, а на шести работницах экспериментальной бригады. Затем, когда, несмотря на все меры материального стимулирования и расположенность руководства, две сборщицы повели себя таким неподобающим образом, что их пришлось заменить, пришедшие на их место оказались теми, о ком экспериментаторы не могли даже мечтать: эти две девушки благодаря сочетанию субъективных и эмоциональных факторов, хотели больше заработать.

Прошло немного времени, и экспериментаторы смогли убедиться, что они оказались в весьма затруднительном положении. Хотя на первый взгляд новые сборщицы оказались такими, как надо, беседы, зафиксированные наблюдателем, явно показывают, почему эти девушки так хорошо работали. С экспериментом нужно было что-то делать, и исследователи решили создать вторую экспериментальную сборочную бригаду. Но, совершенно очевидно, и здесь дела пошли совсем не гладко. Поскольку теперь была предпринята попытка выделить влияние, которое оказала схема оплаты по конечному результату на первую экспериментальную бригаду, новая бригада во всех отношениях трудилась так же, как и остальной сборочный цех, оставаясь в том же помещении. Вся разница заключалась в том, что их физически объединили и перевели на такой же принцип оплаты, который практиковался в отношении бригады, работавшей в отдельном помещении. Никаких изменений в стиль руководства не вносилось. Естественно, экспериментаторы надеялись, что производительность труда, если и вырастет, то незначительно. Это позволило бы им утверждать, что 30-процентный рост производительности труда в первой сборочной группе можно целиком отнести на режим управления. Однако на самом деле все получилось далеко не так. Как мы ранее уже видели, внедрение материального стимулирования в отношении небольшого рабочего коллектива привело к тому, что во второй бригаде производительность сразу же увеличилась на 12,6 %, тогда как первая бригада добивалась этого результата целых девять месяцев. Из этого можно сделать, по крайней мере, один вывод: если благожелательное руководство и имело какое-то воздействие, то, скорее всего, оно было негативным.

Опять же, как уже было показано, этот эксперимент был вскоре прекращен на том основании, что он вызвал слишком большие трения с остальными сборщицами. Наверное, это было сделано вовремя, и если бы этого не случилось, то экспериментаторам пришлось бы согласиться с политикой кнута и пряника, которую предпочитал Тейлор. Однако вы зря будете искать в книге «Менеджмент и рабочий» рассуждения о полезности системы материального стимулирования. Вместо этого быстрый рост производительности труда во второй экспериментальной бригаде отнесен на такие социальные факторы, как работа в небольшом коллективе и, в частности, соревновательный дух внутри бригады, а рост производительности труда на 12,6 %, достигнутый второй бригадой за девять недель, рассматривается как сопоставимый с 30-процентным уровнем, достигнутым в другой группе, работавшей в отдельном помещении, за два года. Если снова обратиться к терминологии карточных шулеров, то это похоже на крапленые карты.