недешево. Финансисты были в восторге от великолепных показателей

операционной рентабельности.

А в 1974 году патент Xerox истек, и на рынок ворвались японцы

Canon с дешевой и надежной техникой, для которой специальная бумага

была не нужна. Не нужны им были и сервисные центры, поскольку их

аппараты ломались редко, а стоили они дешево. Компании Xerox был

нанесен удар такой сокрушительной силы, что она не скоро сумела от

него оправиться.

В том примере, с которого я начал, прибыль выросла на 28% толь-

ко потому, что компания научилась быстро открывать новые розничные

www.sapcons.ru

202 Приложение

точки. Новые точки автоматически увеличивали выручку, прибыль рос-

ла, но ключевые операционные проблемы компании, такие, как низкое

качество обслуживания, воровство, раздутый управленческий аппарат и

прочие, никто даже не пытался решить. На мой взгляд, такую ситуацию

вряд ли можно назвать особо успешной.

О нереализованных стратегиях

Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой

оказать им помощь в разработке стратегии компании. Вторая половина

звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». По-

этому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке

стратегии. И их оказалось не так уж много.

Стратегия без маркетинга

Часто главная стратегическая цель отражает не столько реали-

стичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных воз-

можностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции

ее первых лиц.

Стратегическими целями часто становятся: лидерство («стать лиде-

ром в своей отрасли»), размер выручки («достичь к 2015 году выручки в

Х миллионов рублей»), доля рынка («достичь к 2016 году доли рынка в

Y%). Некоторые компании измеряют свой рыночный успех в количестве

открытых к концу периода планирования розничных точек. Некоторые

хотят захватить новые территории (например, открыть региональные

склады).

Но чаще всего эти грандиозные планы не отталкиваются от марке-

тинговых исследований, подтверждающих их обоснованность. Может

ли компания в течение трех лет наращивать выручку на 30% ежегодно, если рынок находится в стадии стагнации? Может ли доля рынка ком-

пании вырасти более чем на 5%, если рынок давно консолидировался, а

доли ключевых игроков не меняются годами? Имеет ли смысл компании

выходить в регионы — ведь там может не оказаться платежеспособного

спроса или слишком высока конкуренция?

Стратегия — это долгосрочная модель рыночного поведения. Соот-

ветственно, ее создание невозможно без глубокого понимания рынка, то есть без маркетинга. Капиталы текут в те продукты, каналы сбыта, регионы и отрасли, где открываются новые рыночные возможности. То

есть туда, где сходятся в одной точке растущий платежеспособный спрос

и низкая конкуренция. Эти точки роста нужно хорошо знать и внима-

Блоги 203

тельно изучать. Рабочая стратегия всегда начинается с маркетинга — не

с мнения или ощущения о будущем рынка, а со знаний. Интуицию пред-

принимателя, конечно, никто не отменял, но если интуиция подкрепле-

на детальной аналитической информацией (например, маркетинговыми

исследованиями), шансов на успех куда больше.

Совсекретная стратегия

Часто стратегия, во избежание утечек, держится в секрете от всех, кроме узкой группы лиц. Как следствие, всеми мероприятиями страте-

гического характера также занимается исключительно эта группа лиц, а их на все не хватает.

Конечно, рассылать по всей компании план по прибыли на три года

вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собирае-

тесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите

своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество

обслуживания — сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредствен-

но занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь

стратегический характер.

Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом не-

плохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия —

инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и R&D должны

уделять приоритетное внимание задаче их разработки.

Сообщая о ключевых стратегических приоритетах исполнителям

и руководителям среднего звена, вы делаете из них своих союзников.

А если подкрепляете это соответствующей сфокусированной мотиваци-

ей — тем более.

Если ваша стратегия — тайна за семью печатями, не удивляйтесь, если ваши подчиненные занимаются чем угодно, только не стратегией.

Стратегия как факультатив

После выслушивания жалоб высшего руководства мы всегда спус-

каемся на уровень ниже и разговариваем с топ-менеджерами и руково-

дителями среднего звена. И очень часто мы видим следующую картину: им прекрасно известны их стратегические задачи, но заниматься ими

некогда. Они привычно жалуются на текучку.

Возможно, это — самая страшная стратегическая ошибка. Если уп-

равленцы занимаются текучкой в ущерб стратегии. Это означает, что

психологически они устанавливают для текучки более высокий при-

оритет. Возможно, это связано с неправильной системой мотивации, но

чаще всего это означает, что текучку они воспринимают как реальную и

www.sapcons.ru

204 Приложение

значимую работу, а стратегию — как факультатив, необязательную при-

хоть руководства.

Подобное заблуждение обходится бизнесу очень дорого. Ведь если

текучку можно переложить на подчиненных, то перепоручать стратеги-

ческие задачи нельзя — их могут курировать только топ-менеджеры. Ведь

только у них есть все для этого — стратегическое мышление, helicopter view, умение расставлять приоритеты, полный доступ к информации и

так далее. Слегка улучшить качество детали может и простой технолог. А

вот превратить это улучшенное качество в конкурентное преимущество

может лишь топ-менеджер (или группа топ-менеджеров).

Поэтому у директоров не должно быть каких-то отдельных планов, кроме стратегических. В их квартальных и годовых планах должны быть

только стратегические задачи, у них должен быть самый высокий при-

оритет. А если им при этом не хватает ресурсов для текучки, так на то

они и топ-менеджеры, чтобы правильно планировать ресурсы, при не-

обходимости запрашивая дополнительные (помощников, заместителей, секретарей). И для того и нужен генеральный директор, чтобы, держа в

голове стратегические приоритеты, правильно эти ресурсы выделять.

Стратегия в вакууме

Если стратегический план не детализирован до самого операцион-

ного уровня, толку от него никакого. Это директор, придя на работу, думает о конкурентных преимуществах, о трехлетнем планировании, о бюджетах и приоритетах. А рабочий, грузчик и кладовщик ни о чем

таком не думают — они вытачивают детали, таскают грузы и пересчи-

тывают палеты. Они делают то, что велено, или то, что заведено делать

изо дня в день. И если в этой ежедневной рутине не нашли отражения

стратегические задачи, не думайте, что они решатся сами собой.

Любое стратегическое решение — будь то вывод на рынок прорывно-

го продукта, выход в новый канал сбыта или регион — при ближайшем, внимательном рассмотрении распадается на сотни мелких, атомарных

действий. Кладовщик должен вовремя отгрузить фуру, бухгалтер — со-

вершить проводку в 1С, маркетолог — подготовить макет этикетки, юрист — согласовать договор аренды и так далее.. Если все эти мелочи

не сделаны или сделаны не вовремя, вся стратегия летит к чертям. Стра-