и не работал в компаниях с четкой стратегией. Большую часть времени

они пытались договориться о базовых терминах — что такое «миссия»

и «цель», какие цели могут считаться стратегическими, а какие — нет, должен ли у каждой цели быть один «владелец» или она может быть

раздроблена между двумя отделами (и кого в таком случае накажут при

неудаче) и так далее. Виной всему было отсутствие единой понятийной

базы. В голове каждого из них был собственный набор отрывочных, бессистемных представлений о том, что такое стратегия и для чего она

нужна.

Второй проблемой было полное отсутствие маркетинга в компании.

Топ-менеджеры на словах соглашались, что удовлетворение покупате-

лей — вещь важная, но все они в последний раз видели живого клиента

в лучшем случае много лет назад. Их представления о нуждах потреби-

телей носили чисто умозрительный характер, в итоге споры о том, что

же все-таки больше любит клиент — качество, низкие цены, отсутствие

очередей, упаковку, акции или яркую рекламу, — отнимали все их время

и силы. Ни одна из спорящих сторон не была в состоянии предъявить

убедительные доказательства в пользу своей точки зрения. Спросить са-

мого покупателя, как водится, никому в голову не пришло — компания

не проводила не только исследований, но и банального анкетирования.

Незнание нужд потребителя, кроме того, приводит к излишней

фокусировке на внутренних проблемах. Компании оптимизируют про-

изводство, логистику, финансы, налоги, не замечая, как теряют рыноч-

ную долю, поскольку отстают от требований рынка и перестают давать

потребителям то, что им нужно, — продукцию требуемого качества по

приемлемой цене.

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

21

Наблюдения за спорящими дали мне обильную пищу для размыш-

лений, которые в итоге и вылились в эту книгу. Видя, как топ-менед-

жеры — неглупые, опытные и инициативнее люди — в очередной раз

легко договариваются на уровне абстрактных формулировок (например,

«клиент должен быть доволен»), но буксуют при попытке что-либо кон-

кретизировать, я подумал, что их проблемы не уникальны. С подобны-

ми трудностями сталкивается каждая компания при попытке перейти от

предпринимательской стадии к регулярному менеджменту. Двенадцать

лет назад я и сам, будучи тогда руководителем одного из отделов ком-

мерческой фирмы, был членом такой громогласной, но абсолютно неэ-

ффективной стратегической группы. И я решил, что мыслями, накопив-

шимися у меня за это время, в том числе в ходе повседневного опыта уп-

равления несколькими компаниями, стоит поделиться. Возможно, эти

мысли облегчат кому-то этот трудный переход и станут первой ступенью

к переходу от «начальника» — руководителя, управляющего на уровне

здравого смысла, к «менеджеру», опирающемуся на системный подход.

2.1. Стратегия — это то, что мы часто делаем

в жизни

Стратегия — это долгосрочный план, основанный на выборе образа

действий из множества вариантов, созданный в условиях неопределенно-

сти и ограниченности ресурсов.

Все мы много раз в жизни строили подобные планы, но, подобно

сказочной сороконожке, делали это, особо не задумываясь над сутью

процесса.

Большинство из нас делает свой первый осознанный стратегический

выбор в старших классах, решая, чем заняться после последнего звонка.

Как правило, перед юным членом современного общества лежит мно-

жество дорог, хотя не все из них одинаково доступны (подробнее об этом

чуть ниже, когда речь пойдет об ограниченности ресурсов). И когда мы

выбираем — пойти ли нам дальше учиться или работать, и куда именно, мы делаем самый настоящий стратегический выбор, начинаем писать

свою первую жизненную стратегию, которая, конечно, подвергнется за-

тем неизбежным корректировкам. Мы начинаем выбор со стратегичес-

кого видения, рисуя в своем воображении себя самого в неопределенном

будущем. Кем мы видим себя — академиком? Успешным бизнесменом?

Танцовщицей? Слесарем? Мамой? Президентом России? Первой жен-

щиной — владелицей нефтяной компании? Гражданином Австралии?

Борцом за мир в северной Африке? Полицейским? Политиком?

www.sapcons.ru

22 Глава

2

Обычно это называют «мечтой». Что ж, стратегическое видение биз-

неса — это тоже в некотором роде мечта, в той же степени, в которой

является мечтой любая мысль о будущем. Стратегия компании тоже на-

чинается с видения, с образа компании в будущем. Владельцы и менед-

жеры компании тоже «мечтают», они размышляют о будущем компании

и о том, какой она станет через 3-5 лет — глобальной, федеральной или

локальной, с собственным производством или собственной розницей, публичной или закрытой, динамичной или консервативной. «Мечтой»

предприятия может стать доля рынка, выход на новые территории, за-

пуск новых направлений деятельности и т. д.

Сама функция «мечтания» существует в нашем сознании неслучай-

но. Таким образом наш мозг сам себе ставит задачи — воображая буду-

щий результат, он программирует себя на исполнение, осуществляет

планирование. Это — еще одно доказательство того, что стратегический

подход к планированию не является сугубо научным. Разбиение боль-

шой стратегической задачи на ряд подзадач с выработкой последова-

тельности действий по их решению является удобным для нашего со-

знания способом организации и обработки информации. Так что между

управлением собственной жизнью и управлением предприятием гораздо

больше общего, чем кажется на первый взгляд.

Из стратегического видения («мечты») логично вытекают цели («цели

в жизни»). И если цели сформулированы достаточно четко, то в голове

формируется план по их достижению. В общих чертах жизненная стра-

тегия готова.

В качестве иллюстрации решения личных задач методами страте-

гического планирования можно привести действия Людмилы, герои-

ни Ирины Муравьевой из фильма «Москва слезам не верит». Людмила

приехала в Москву и страстно хочет удачно выйти замуж. В ее голове

сложился четкий план действий. Стратегическое видение Людмилы — ее

собственное социально и экономически благополучное будущее. Глав-

ная цель — выйти замуж за представителя высших слоев советского об-

щества. План — посещать места с высокой концентрацией потенциаль-

ных мужей и пытаться обратить на себя их внимание. Языком менедж-

мента ее действия можно описать так:

1. Людмила выделила из всех представителей мужского пола группу, наиболее соответствующую ее представлениям об идеальном парт-

нере, то есть «целевую аудиторию». Ею стали представители ученых

профессий, среднего возраста и старше — в те годы это было пре-

стижно.

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

23

2. Людмиле важно, чтобы ее избранник был не только успешен — у

него обязательно должна быть московская прописка. Для Людмилы

это шанс закрепиться на «новом рынке». Уточнение профиля целе-

вой аудитории.

3. Наиболее высокой концентрация ученых мужей в то время была в

читальных залах крупных библиотек, так что Людмила отправилась

на поиски личного счастья в «публичку», куда ей сделали пропуск

по знакомству. Она выбрала «канал сбыта», место, где ее «про-

дукт» — рука, красота и сердце, с максимальной степенью вероят-

ности встретится с «целевой аудиторией».

4. Людмила пытается понять, какие черты в женщинах покажутся

привлекательными представителям ее «целевой аудитории», и вся-